Licencia Creative Commons Atribución 4.0 Internacional (CC BY 4.0)
Revista Cátedra, 8(1), pp. 140-159, enero-junio 2025. e-ISSN: 2631-2875
https://doi.org/10.29166/catedra.v8i1.4529
Liderazgo: análisis del desempeño profesional
directivo en instituciones educativas
Leadership: analysis of professional management
performance in educational institutions in educational
institutions
Kleber Quishpe-Mosquera
Unidad Educativa de Fuerzas Armadas Liceo Naval, Quito, Ecuador
klevidpc@hotmail.com
kleber.quishpe@educacion.gob.ec
https://orcid.org/0000-0002-3014-5898
Diana Cevallos-Benavides
Universidad Indoamérica Quito, Ecuador
Maestría en Educación mención Innovación y Liderazgo Educativo
dcevallos9@indoamerica.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-5924-5737
(Recibido: 01/05/2023; Aceptado: 01/08/2023; Versión final recibida: 01/08/2024)
Cita del artículo: Quishpe-Mosquera, K. y Cevallos-Benavides, D. (2025). Liderazgo:
análisis del desempeño profesional directivo en instituciones educativas. Revista Cátedra,
8(1), 140-159.
Resumen
El presente trabajo de investigación se basa en el estudio del estilo de liderazgo de cuatro
instituciones educativas: fiscal, fiscomisional, municipal y particular, en las cuales los
procesos de auditoría por parte del Ministerio de Educación (MINEDUC) mostraron
resultados poco efectivos en cuanto al desempeño profesional directivo. Tiene como
objetivo analizar la relación del liderazgo educativo con la consecución de estándares de
calidad educativa de desempeño profesional directivo. Se utilizó un enfoque mixto,
documental y de campo. Para la recolección de la información se utilizaron encuestas
dirigidas a directivos y docentes, validado por medio de coeficiente de Alfa de Cronbach, y
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se desarrollaron entrevistas a expertos. Se trabajó con una muestra probabilística de 152
docentes de las instituciones referidas, 12 directivos y 2 expertos en desempeño
profesional directivo, funcionarios del Distrito Educativo 17D08-Los Chillos-Quito. Se
destaca que los estilos de liderazgo directivo: transformacional, distribuido, dialógico y
sostenible, presentan una relación significativa muy alta con las dimensiones de
desempeño profesional directivo, en opinión de los expertos, los directivos deben
fortalecer su gestión del estilo de liderazgo pedagógico. Como principal conclusión se
evidencia una alta correlación entre los estilos de liderazgo distribuido y sostenible, con la
dimensión de gestión pedagógica, esto permite identificar que es necesario fortalecer las
competencias directivas en estos dos estilos de liderazgo por su importancia en el
cumplimiento de estándares de calidad educativa.
Palabras clave
Desempeño profesional directivo, estándares de calidad educativa, liderazgo educativo.
Abstract
This research work is based on the study of the leadership style of four educational
institutions: fiscal, fiscal-commissioned, municipal and private, in which the auditing
processes by the Ministry of Education (MINEDUC) showed ineffective results in terms of
professional managerial performance. The objective of this study is to analyze the
relationship between educational leadership and the achievement of educational quality
standards of professional managerial performance. A mixed documentary and field
approach was used. For the collection of information, surveys addressed to managers and
teachers were used, validated by means of Cronbach's Alpha coefficient, and expert
interviews were conducted. We worked with a probabilistic sample of 152 teachers from
the referred institutions, 12 managers and 2 experts in professional managerial
performance, officials of the Educational District 17D08-Los Chillos-Quito. It is highlighted
that managerial leadership styles: transformational, distributed, dialogic and sustainable,
present a very high significant relationship with the dimensions of managerial
professional performance, in the opinion of the experts, managers should strengthen their
management of the pedagogical leadership style. As the main conclusion, there is a high
correlation between the distributed and sustainable leadership styles and the pedagogical
management dimension, which allows identifying that it is necessary to strengthen
managerial competencies in these two leadership styles due to their importance in
meeting educational quality standards.
Keywords
Professional managerial performance, educational quality standards, educational
leadership.
1. Introducción
La búsqueda de soluciones para resolver problemas concernientes a la administración
estratégica y alcanzar resultados de calidad de gobiernos, empresas, negocios, e
instituciones es muy importante para diagnosticar y describir la realidad de manera
objetiva e imparcial. Los gobiernos, por lo general, acuden a la observación externa de
instituciones especializadas en investigación. Mckinsey and Company es considerada
como una de las empresas más reconocidas en temas de consultoría, y cuyo prestigio en la
validez de sus informes están respaldados por el talento humano de sus investigadores,
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pues es conocida por contratar a los individuos más brillantes del mundo. En el 2007 esta
empresa de consultoría internacional publicó un informe sobre las investigaciones que
realizaron en el campo educativo, específicamente en los países con mejores índices de
excelencia educativa. Posteriormente, para el segundo informe se enfocaron en el análisis
de veinte sistemas educativos con los mayores puntajes en los resultados en su
desempeño. Es importante indicar que en dicho informe se presentan ocho conclusiones,
entre las cuales se destacan la segunda, que hace referencia a que la mejora del
desempeño de un sistema requiere optimizar la forma en la que los directores dirigen y los
profesores enseñan (Crisol, 2010, p. 178). En complemento, la séptima y octava conclusión
hablan del liderazgo dentro del sistema educativo, y las abordan desde la óptica del
cambio de liderazgo; y, de la continuidad del liderazgo como elemento esencial para la
mejora de los sistemas educativos
El Estado ejecuta la rectoría del sistema nacional educativo a través del Ministerio de
Educación (MINEDUC); institución mediante la cual se tutelan los derechos ciudadanos en
aplicación de la Ley Orgánica de Educación Intercultural (LOEI, 2021) en cuanto a las
competencias de la Autoridad Educativa Nacional, el Art. 22, literal a.a dispone que:
definirá estándares e indicadores de calidad educativa que serán
utilizados para las evaluaciones realizadas por el Instituto Nacional de
Evaluación Educativa. Los estándares serán al menos de dos tipos:
curricular, referidos al rendimiento académico estudiantil y alineados
con el currículo nacional obligatorio; profesionales, referidos al
desempeño de las y los docentes y del personal directivo de los
establecimientos educativos (p. 31).
El Reglamento General de la LOEI (R-LOEI, 2023) en el artículo 13 establece de manera
específica los componentes que serán evaluados por el Instituto Nacional de Evaluación
Educativa (INEVAL) cuya valoración se enfoca en los descriptores de logro esperados,
objetivos medibles y que en el caso del desempeño de los profesionales de la educación: se
refieren a las descripciones de lo que debe hacer un profesional educativo competente (p.
8) refiriéndose a la gestión de rectores, vicerrectores, directores, subdirectores,
inspectores, subinspectores y personal docente.
El liderazgo escolar se ha convertido en un tema de estudio y análisis prioritario de las
organizaciones que generan política educativa a nivel mundial, ejemplo de ello la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), 2009 institución
que realiza un aporte documental de la investigación desarrollada en 22 sistemas
educativos cuyos informes y estudios de casos particulares sirven de sustento para esta
recopilación académica. El trabajo de la OCDE aborda temas como el concepto de liderazgo
escolar, su prioridad política en entornos cambiantes y su realidad. La autonomía, la
distribución de funciones, y el desarrollo de habilidades para un liderazgo escolar eficaz
son temas que los desarrollan desde la perspectiva de los sistemas educativos
investigados (Pont, B., Nusche, D. y Moorman, H, 2009, pp. 9-13). Y concluyen indicando
literatura sobre los efectos del liderazgo proporciona evidencia adicional de que el
liderazgo escolar influye en el aprendizaje estudiantil (p. 34).
El Centro de Estudios de Políticas y Prácticas en Educación (CEPPE) centro de
investigación educativa de Santiago de Chile, realiza una reflexión en el que se describe al
liderazgo directivo en los siguientes términos: “La incidencia que tiene este liderazgo es
tal, que se ha planteado que el director sería la segunda variable interna a la escuela más
influyente en los resultados de los estudiantes, después de los propios docentes” (CEPPE,
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2009, p. 20). De estos antecedentes se puede concluir que la capacidad de acción del
personal directivo para alcanzar un servicio de calidad es superada únicamente por la
gestión de aula, actividad propia y más cercana al proceso de enseñanza-aprendizaje, y en
tal sentido; es de suma importancia el análisis y estudio de los elementos intrínsecos a las
actividades directivas de centros educativos, a la aplicación del estilo de liderazgo
educativo más adaptado a su contexto para llegar a elevar al criterio de destacado los
indicadores de gestión en el desempeño profesional directivo.
Así, en la investigación que es resultado de una tesis, se plantea como preguntas de
investigación ¿de qué manera los estilos de liderazgo educativo influyen en el desempeño
profesional directivo?, ¿qué estilos de liderazgo educativo se aplican en las instituciones
educativas investigadas?, ¿cuáles son los resultados de desempeño profesional directivo
en las auditorias de las instituciones educativas objeto de estudio?, ¿cuál es la relación del
estilo de liderazgo con respecto al desempeño profesional directivo?, ¿cómo se mejorarían
los resultados de desempeño profesional directivo en cuanto a estilos de liderazgo
efectivos? De aquí se toma como objetivo principal analizar la incidencia del liderazgo
educativo en el desempeño profesional directivo en cuatro instituciones de diferente
sostenimiento: fiscal, fiscomisional, particular y municipal. Y como objetivos específicos se
ha planteado determinar el estilo de liderazgo aplicado por los directivos de las
instituciones educativas investigadas y los resultados de auditoria educativa en el
desempeño profesional directivo e identificar la relación del estilo de liderazgo con
respecto al desempeño profesional directivo. Se entiende así la importancia de promover
la aplicación de estilos de liderazgo efectivos que permitan a las instituciones educativas
alcanzar los estándares de calidad educativa planteada por el MINEDUC.
2. Revisión de la literatura
2.1 Liderazgo educativo
Definimos al liderazgo como el proceso de orientar actividades del personal de la
organización en las direcciones apropiadas que conducen al logro de objetivos del sistema
administrativo (Balda, 2015, p. 304). Como se aprecia se procura dirigir la conducta o
comportamiento de otras personas hacia el alcance de algún objetivo o meta, cabe realizar
el análisis de dicha influencia debe ser hacia direcciones apropiadas, entendiéndose como
tal la influencia positiva, pues como es sabido, dentro de una organización se puede
ejercer también influencia negativa.
Otra definición que realiza Fabara (2015) en cuanto al liderazgo manifiesta que es “el
proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo. Dirigir en este
sentido, significa hacer que los individuos actúen de cierta manera o sigan un rumbo
particular” (p. 26) es por ello que el papel del directivo como factor de influencia es
importante para la consecución de metas educativas, desde su función de líder tiene un
efecto directo en las metas de la comunidad.
2.1.1 Liderazgo transformacional
El estilo de liderazgo transformacional se fundamenta en las teorías de las relaciones, en
las cuales el predominio de la relación autoridad–equipo de trabajo es importante. Para
Bolívar (2010)
es un estilo de liderazgo que lo desarrollan las personas que tiene una
fuerte visión y personalidad; por tal motivo son capaces de convencer a
los miembros de la institución desde dentro, con la inclusión de
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expectativas y valores, manteniendo de manera constante una
comunicación fluida con los integrantes, para alcanzar los objetivos (p.
94).
Para Barba et al. (2021) el liderazgo transformacional comprende un proceso de dirección
en el cual la transformación del entorno representa un aspecto fundamental, lo cual es
posible a través de la acción del líder quien inspira y motiva a sus seguidores. El poder
carismático, el líder se ve evidenciado al procurar una participación activa de los
integrantes del equipo mediante su mejora continua. Para Velásquez (2006):
el liderazgo transformacional es un estilo definido como un proceso de
cambio positivo enfocado en los seguidores del líder, que se centra en
transformar y mejorar las competencias de los colaboradores
aumentando la motivación, la moral y el rendimiento de sus seguidores
(p. 4).
2.1.2 Liderazgo distribuido
El liderazgo distribuido se asocia a otros conceptos, como el de liderazgo “compartido”,
liderazgo “colaborativo”, o liderazgo “democrático”, cambiando de un enfoque de liderazgo
individualista y personal hacia un enfoque colaborativo y de equipo. El liderazgo ejercido
por el director y su equipo de trabajo procura cambiar la gestión centralizada hacia una
gestión compartida, es por ello que las metas institucionales más allá de la ejecución de un
líder con características mesiánicas implican involucrar a todos los miembros del equipo
directivo y docente.
Perspectiva que no se aleja de la realidad si se considera que, en efecto, la función del
director se encuentra distribuida entre varias personas que desempeñan funciones de
liderazgo especializado, como las de subdirector, vicerrector, coordinadores pedagógicos,
coordinadores de subnivel, coordinadores de proyectos y programas, jefe de área, estos
últimos referidos de esa manera, por la propia tradición jerárquica que no ha
desaparecido del todo del sistema educativo ecuatoriano. Como lo señala Ahumada, et al.
(2018) el liderazgo distribuido no se enfoca en las características personales del líder, sino
de las acciones que se fundamentan en: el conocimiento, habilidades y hábitos, que pueden
ser enseñados y aprendidos por los miembros de la organización (p. 7).
2.1.3 Liderazgo dialógico
El liderazgo dialógico se define como el proceso mediante el cual se estimulan y se
apertura la práctica de liderazgo de todos los miembros de la comunidad educativa:
docentes, estudiantes, padres de familia, voluntarios, y otros miembros de la comunidad
educativa, en armonía con actores externos de la sociedad civil, empresa privada, estado,
la familia, y la academia. A esta interrelación las denominan comunidades de aprendizaje
(CdA), que es un modelo educativo innovador que muestra las interacciones entre las
personas a través del diálogo, como el elemento clave que hace posible que se produzca el
aprendizaje de todos los involucrados (MINEDUC, 2019, p. 10).
Este estilo basa su diseño en la comunicación como eje de acuerdos, aclarando que cuando
existe comunicación, puede plantearse desde las pretensiones de poder, del autoritarismo,
es decir, mediante la imposición de las ideas, en palabras de Choque (2015) desde la
perspectiva de quienes se comunican desde la presunción de "su" poder, ya sea este
basado en el conocimiento, el status social, la antigüedad, el lugar donde trabaja, o el cargo
jerárquico que ostenta, el método dialógico, como base de su funcionamiento puede
emplearse con pretensiones de validez (p. 22).
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Esto significa validar el mejor argumento para alcanzar consensos como resultado de la
equidad de oportunidades en ambientes de confianza. Una comunicación horizontal,
lateral que puede darse entre directivos, compañeros de un mismo departamento o
trabajadores de distintos niveles jerárquicos.
2.1.4 Liderazgo sostenible
Cuando se habla del término liderazgo sostenible, puede hacerse alusión también al
liderazgo sustentable, mismos que dentro del aspecto educativo se refieren a los enfoques
académicos que permiten impulsar maneras más globalizadas de afrontar los problemas
actuales. En la actualidad son escasas las investigaciones de este tipo de liderazgo en el
ámbito educativo. La sostenibilidad para Cantón et al., (2021) se maneja en distintos
ambientes, particularmente:
en ecología y economía, y lo define como algo que se puede mantener
durante largo tiempo sin agotar los recursos o causar grave daño al
medio ambiente. También se ha entendido la sostenibilidad como la
acción de satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin
comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus
propias necesidades (p. 80).
Un enfoque del liderazgo sostenible se refiere “a la integración equilibrada del ámbito
económico, ambiental y social; es decir, se debe establecer una relación directa entre los
aspectos productivos, el impacto ambiental de las gestiones, enmarcado en el contexto
social sobre el que se desenvuelven” (De Mello, 2015, p. 210). Este concepto en primera
instancia surge en las organizaciones productivas, algunas de las cuales desarrollan
impactos ambientales negativos durante la gestión de sus actividades, pues enfocaban sus
intereses al aspecto productivo desentendiéndose de otros aspectos igualmente
importantes.
2.2 Estándares de desempeño profesional directivo
En aplicación constitucional de que el Estado ejerce la rectoría del sistema educativo
nacional, mediante la formulación de políticas que regulan y controlan las actividades
educativas, así como el funcionamiento de las entidades del sistema. Mediante Acuerdo
Ministerial 0482-12 del 28 de noviembre del 2012 expiden los estándares educativos. Los
estándares de calidad educativa “son parámetros de logros esperados, tienen como
objetivo, orientar, apoyar y monitorear la acción de los grupos de actores que conforman
el Sistema Nacional de Educación para su mejora continua. Se distribuyen en: estándares
de aprendizaje, gestión escolar, desempeño profesional” (MINEDUC, 2017, p. 13).
Según el MINEDUC hasta la actualidad se han creado dos tipos de estándares generales de
desempeño profesional: de docentes y de directivos. Los estándares de desempeño
directivo son descripciones de lo que debe hacer un director o rector competente; es decir,
de las actividades que desarrolla durante su gestión y aplicación de liderazgo que están
positivamente correlacionadas con el buen desempeño de los docentes, la buena gestión
del centro escolar, y los logros de aprendizaje de los estudiantes (MINEDUC, 2011, p. 6). El
principal propósito de los estándares es orientar, apoyar y monitorear la acción de los
actores del sistema educativo hacia su mejoramiento continuo, para ello se utiliza la
semaforización para evaluar el cumplimiento de los indicadores de calidad. Los estándares
de gestión administrativa se refieren a las actividades administrativas que se implementan
en la institución educativa para organizar y coordinar una forma sistemática las
actividades dirigidas a la organización institucional, el desarrollo profesional, la
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información, la comunicación, la administración de servicios complementarios y la
infraestructura, el equipamiento y los recursos didácticos.
En cuanto a la organización institucional contempla los elementos que dinamizan el
funcionamiento de la institución educativa desde los aspectos normativos,
procedimentales administrativos y académicos, planificación estratégica y desarrollo
profesional. El desarrollo profesional “contempla las actividades tendientes a actualizar
conocimientos y mejorar procesos de los profesionales de la institución educativa y
reconocer sus méritos a favor de la institución” (MINEDUC, 2017, p. 14).
En cuanto a los estándares de gestión pedagógica se refiere a la función de liderazgo
específica hacia la actividad propia del centro educativo y cuya aplicación ejerce una
mayor influencia en la enseñanza y el aprendizaje. Son estándares con enfoque pedagógico
y “hace referencia a los aspectos necesarios para la planificación y ejecución de acciones
que permitan llevar a cabo, las prácticas pedagógicas, su ejecución, evaluación y refuerzo,
así como el aseguramiento y atención al desarrollo biopsicosocial del estudiantado”
(MINEDUC, 2017, p. 14). Los estándares de convivencia y participación escolar se refieren
a los aspectos que orientan la relación de las personas que conforman la institución
educativa: directivos, docentes, estudiantes, y padres de familia. “Se sustenta en principios
y valores, que propicien un clima organizacional adecuado a través del trabajo
colaborativo de sus integrantes y la vinculación con la comunidad en el desarrollo de
proyectos de mutuo beneficio” (MINEDUC, 2017, p. 14).
Además, agrupan las actividades que permiten la organización y convivencia entre las
diferentes personas que conforman la comunidad educativa con el fin de promover y
lograr el ejercicio de su ciudadanía y la resolución pacífica de conflictos. Se refiere además
a las alianzas estratégicas de cooperación para el desarrollo, que integra al
establecimiento educativo con instituciones públicas y privadas del sector; así como el
desarrollo de programas vinculación a la comunidad (MINEDUC, 2017, p. 15).
El último de los estándares de desempeño profesional directivo se refiere a la seguridad
escolar el cual indica los aspectos necesarios para prevenir y mitigar los riesgos de las
personas que integran la comunidad educativa frente a eventos naturales y antrópicos. A
través de la gestión de riesgos y protección se analizan las prácticas cotidianas
encaminadas a garantizar la seguridad integral de las personas que integran la comunidad
educativa. Además, se contempla la atención y la derivación de casos de vulneración de
derechos dentro del espacio educativo (MINEDUC, 2017, p. 14).
3. Métodos y materiales
Para el desarrollo de esta investigación se utilizó un enfoque mixto, agrupó el enfoque
cualitativo y cuantitativo, en palabras de Hernández-Sampieri et al. (2014) este tipo de
investigación “implica un conjunto de procesos de recolección, análisis y vinculación de
datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio” (p. 532). Presenta un enfoque
cuantitativo, pues se utilizó instrumentos pertinentes para la recolección de datos
numéricos que permitieron el manejo de estos y su análisis a través de estadística; tiene
también el enfoque de cualitativo porque se realizó la recolección de datos mediante
entrevistas los mismos que fueron sometidos a un análisis crítico.
Como se describe en el enfoque mixto “el investigador utiliza (…) instrumentos como
entrevistas, encuestas para saber opiniones de cada cual, sobre el tema en discusión, se
reconstruyen hechos y otros, además esas encuestas pueden ser valoradas a través de
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escalas medibles y se hacen valoraciones numéricas de las mismas” (Cabezas et al., 2018,
p. 67). Cabe resaltar que los métodos mixtos se desarrollan mediante procesos
sistemáticos, empíricos y críticos de investigación, y que posterior a la recolección y el
análisis de datos procura la integración y discusión conjunta para realizar inferencias.
(Hernández et al., 2014, p. 534). Para la investigación se aplicaron dos encuestas, el
primero dirigido a las autoridades institucionales y el segundo, como contraste, a los
docentes de los establecimientos educativos. Las encuestas se diseñaron con preguntas
cerradas y se utilizó una escala de Likert con tres ponderaciones: de acuerdo,
parcialmente de acuerdo; y, en desacuerdo; al respecto se puede indicar que es un método
desarrollado por Rensis Likert, y consiste en “un conjunto de ítems presentados en forma
de afirmaciones, ante los cuales se pide la reacción de los participantes” (Hernández et al.,
2014, p. 238) en este caso directivos y docentes.
Para determinar la confiabilidad se aplicó el Alfa de Cronbach, procedimiento que fue
desarrollada por J. L. Cronbach y mide la consistencia o fiabilidad interna del instrumento
de recolección de datos tipo test, el cual produce valores que oscilan entre cero y uno. Su
ventaja radica en que no es necesario dividir en dos mitades a los ítems del instrumento,
simplemente se aplica la medición y se calcula el coeficiente (Hernández et al., 2014, p.
295). La validación de las encuestas a directivos se obtuvo un coeficiente de 0.885 y en el
instrumento para docentes de 0.931. Las encuestas se diseñaron en Google forms, y los
enlaces fueron compartidos a la población de estudio, de la cual se obtuvo una base de
datos de respuestas, la misma que, posteriormente sería analizada mediante la
herramienta informática SPSS (Statistical Packge for the Social Sciences), permitiendo
obtener los siguientes resultados de confiabilidad.
3.1 Descripción de la muestra y el contexto de la investigación
Los datos se obtuvieron de cuatro Unidades Educativas de diferente sostenimiento: fiscal,
fiscomisional, particular y municipal, con la participación de rectores, vicerrectores,
inspectores generales y docentes, quienes sirvieron de fuente primaria. Para determinar
los 152 docentes se aplicó un muestreo probabilístico, el cual se refiere a la toma de una
parte de la población que utiliza la selección aleatoria, permitiendo a cada integrante de la
población tener las mismas oportunidades de ser seleccionado (Hernández et al., 2014, pp.
175). En cuanto a los directivos los instrumentos fueron aplicados a 3 autoridades por tipo
de institución y la entrevista se aplicó a 2 expertos Distritales.
Las instituciones educativas participantes fueron: Unidad Educativa de Fuerzas Armadas
“Comandante César Endara Peñaherrera”, como plantel Fiscomisional, Unidad Educativa
“Las Américas del Valle”, plantel de sostenimiento particular, Unidad Educativa “Julio
Moreno” como institución sostenimiento municipal, y Unidad Educativa “Atahualpa” como
institución fiscal, todas las instituciones pertenecen al Distrito Educativo D08-Los Chillos.
4. Resultados
4.1 Investigación realizada a directivos
La encuesta valoró la percepción de los directivos sobre la variable independiente que es:
estilos de liderazgo del directivo y comprende las cuatro dimensiones; 3 preguntas para la
dimensión transformacional; 3 preguntas para la dimensión distribuido; 3 preguntas para
la dimensión dialógico y 3 preguntas para la dimensión sostenible. Las tres primeras
preguntas son comunes a todos los estilos de liderazgo. Para cada pregunta contiene tres
opciones de respuesta con un peso de dos puntos si está de acuerdo, un punto si está
parcialmente de acuerdo y cero puntos si está en desacuerdo.
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Figura 1. Estilos de liderazgo aplicado según directivos
Estadística de la regresión
Coeficiente de la correlación 0.748
Significancia bilateral 0.005
Observaciones 12
Cuadro 2. Resultados de correlación de Pearson instrumento a directivos
Por otra parte, la encuesta valoró la percepción de los docentes sobre la variable
independiente que es: estilos de liderazgo del directivo y comprende las cuatro
dimensiones; 3 preguntas para la dimensión transformacional; 3 preguntas para la
dimensión distribuido; 3 preguntas para la dimensión dialógico y 3 preguntas para la
dimensión sostenible.
Figura 2. Estilos de liderazgo aplicado según docentes
Estadística de la regresión
Coeficiente de la correlación 0.794
Significancia bilateral <0.001
Observaciones 152
Cuadro 2. Resultados de correlación de Pearson instrumento a docentes
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Finalmente, se obtuvieron las correlaciones entre liderazgo y estándares de desempeño
profesional directivo, las cuales se mostraron la percepción del estilo de liderazgo desde la
perspectiva del docente y del directivo.
Figura 3. Estilos de liderazgo aplicado. Perspectiva del directivo y del docente
En cuanto a los resultados de las entrevistas la siguiente triangulación muestra la postura
de los expertos, así como el análisis de la misma. Como resultados importantes se tiene lo
referente a la relación de los planteles educativos que tienen mejores resultados de
auditoría con su entorno, la cual se muestra a continuación:
Respuesta experto 2
Análisis e interpretación
“Actualmente todas las
instituciones están en su
nivel, cumpliendo sus
objetivos cumpliendo su
misión su visión.
Si nosotros vemos que
hay instituciones que
están mejor, nosotros
como directivos,
deberíamos tratar de
ayudarnos entre pares
para poder solventar
cuál es la diferencia.
La diferencia, yo pienso,
que es la persona que
está arriba: el líder.
La persona que está a la
cabeza es la que tiene
que guiar a la institución
educativa. Si una
institución educativa
tiene un buen directivo
tiene un buen líder la
institución podrá seguir
adelante y por el
contrario, si la
institución educativa
En la actualidad se puede
apreciar que existen
instituciones que se
agrupen, que se relacionen
estratégicamente en el
sistema fiscal. En cuanto a
las instituciones
particulares se han formado
algunas redes de
instituciones educativas
particulares donde existe
ese intercambio de
observaciones.
Para que exista esta
relación el líder o la
persona que está a la
cabeza debe guiar a la
institución educativa. Si una
institución educativa tiene
un buen directivo es más
fácil que se involucre con
otros establecimientos
educativos para buscar
mejoras en sus procesos y
resultados de auditoría.
Si bien las redes
colaborativas permiten el
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tiene un líder negativo,
un líder prepotente, un
líder que no conversa
con sus docentes esta
institución no va a
cumplir los estándares
de calidad y va a ir
mejorando su calidad”
intercambio de
experiencias de aprendizaje
la primera auditoría debe
ser particular, es decir, que
cada institución debe
hacerla a lo interno.
Cuadro 3. Entrevistas a expertos. ¿Cómo se relacionan los planteles que tienen los mejores resultados de
auditoría con instituciones públicas o privadas del entorno?
Es importante destacar que el estilo de liderazgo se relaciona de manera directa sobre las
dimensiones de desempeño profesional directivo. Con este antecedente se plantea la
interrogante de qué tipo de líder educativo necesita Ecuador:
Respuesta experto 1
Respuesta experto 2
Análisis e interpretación
“Un líder que no se quede
solamente en lo básico,
que no sea `reactivo`, sino
que sea proactivo. Que se
proponga.
Reactivo, es decir, a
sucedió tal cosa ahora
recién reaccionó a buscar
la solución; me hicieron la
auditoría entonces recién
yo voy a ver qué hago
para superar esa
auditoría, no; tiene qué
ser netamente
`propositivo` proponer
acciones que me
permitan llegar más allá
del cumplimiento de esos
estándares el
conocimiento curricular
ya lo decía anteriormente
si yo como líder no
conozco que es ser un
currículum prescriptivo
que establece el
Ministerio Educación,
cuál es la orientación que
tiene el Ministerio
Educación hacia dónde
quiere llegar y qué más
tengo que yo colaborar, si
solo se queda como
“Bueno, necesita un líder
que impulse el trabajo, que
impulse la colaboración
entre todo el equipo de
trabajo de una institución,
un líder que transmita sus
ideas con claridad, que
sean receptivo a lo que los
que las otras personas le
piden, a lo que las otras
personas quieren apoyar.
Un líder que esté
preocupado por el factor
humano, que tenga una
capacidad de interactuar
con sus personas.
Que no sea un líder que
esté arriba y que él sea el
que manda y que el que
castiga el que sanciona,
sino un líder que esté
constantemente
motivando a su
comunidad, cumpliendo o
bien escuchando sus
objetivos, escuchando sus
ideas, que sepa discernir
que ser para persuadir a la
gente que es lo mejor para
que la institución salga
adelante es decir un líder
que sea una persona
El Ecuador necesita líderes
educativos que no se queden
solamente en lo básico, que
no sean reactivos, sino que
sea proactivo, que se
proponga soluciones antes
que los problemas se
agranden o incluso que
desarrollen su gestión antes
de que aparezcas los
problemas.
Necesita de líderes que
impulsen el trabajo
colaborativo entre todo el
equipo de la institución, un
líder que transmita sus ideas
con claridad, que sean
receptivo a lo que los que las
otras personas puedan
aportar.
Líderes que manejen con
eficiencia el marco legal
educativo, que cumpla y
haga cumplir las normativas,
que maneje los aspectos
pedagógicos con soltura
para que pueda realizar los
acompañamientos
necesarios.
Un líder que esté
preocupado por el factor
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reactivo ese líder está
condenado al fracaso
organizativo”
humana más que una
persona que esté dedicada
sólo al trabajo”
humano, que tenga una
capacidad de interactuar
con sus colaboradores.
Cuadro 4. Entrevistas a expertos. ¿Qué tipo de “líder educativo” necesita Ecuador?
Finalmente, y vinculado a la pregunta anterior se sugiere que la implementación de ciertas
características de los estilos de liderazgos más efectivos es indispensable para alcanzar los
mejores resultados de auditoría, al respecto los expertos manifestaron lo siguiente:
Respuesta experto 1
Respuesta experto 2
Análisis e interpretación
“Se caracterizaría por ser
un ser humano, un ser
humano con una conciencia
de donde está, con una
conciencia de saber de
conocer su país, y de tener
ganas de aportar a ese país.
De dejar a su Ecuador en
mejores condiciones en las
que actualmente se
encuentra.
Además de eso debe tener
un amplio conocimiento de
las normas legales, en el
campo legislativo. Porque
un líder que no conoce el
tema legal obviamente se va
a quedar enmarañado o va a
cometer algunos errores.
Actualmente la normativa
legal ha evolucionado tanto
y que las instituciones
educativas se están
quedando ese es el
producto de lo que muchos
docentes cometen actos
porque es por
desconocimiento y los
mismos directivos cometen
actos por desconocimiento
de la norma legal.
Tiene que conocer el campo
pedagógico, obviamente,
porque si no conoce el
campo pedagógico cómo
puede desempeñarse, cómo
puede orientar a sus
compañeros docentes”.
“El directivo debe
caracterizarse por tener
una agilidad en tomar
decisiones, debe ser
versátil para poder
cambiar, para no cerrarse
en lo que él dice, sino
poder escuchar a los
demás, debe ser receptivo
entonces pienso que uno
de los principales
problemas que afronta el
directivo es que muchas
veces los docentes están
en contra de las
decisiones del directivo,
no quieren un crecimiento
del colegio o que no
quieren ayudar a que el
colegio salga adelante,
Otro de los mayores
problemas también en las
instituciones es muchas
veces la falta de apoyo de
los directivos superiores
entonces muchas veces
nosotros como directivos
medios digamos
solicitamos alguna cosa o
planteamos algo no
tenemos el apoyo de las
autoridades superiores,
finalmente otro de los
problemas que como
directivos también se
enfrentan en muchos
casos los padres de
familia que es otra parte
de la comunidad
Antes que puntualizar lo
que caracteriza
actualmente a los
directivos, sería más
eficiente el centrarse en lo
que debería caracterizar a
los líderes educativos.
Entre las características
que el directivo
ecuatoriano debería tener
es su valor humano, con
una conciencia de saber
acerca de su contexto, con
una conciencia de saber, de
conocer su país, y de tener
ganas de aportar a ese país.
Debe tener una agilidad en
tomar decisiones, ser
versátil para poder
cambiar, ser receptivo.
Debe conocer el campo
pedagógico, obviamente,
porque si no conoce el
campo pedagógico cómo
puede desempeñarse,
cómo puede orientar a sus
compañeros docentes.
Y sobre todo debe tener las
ganas de dejar a nuestro
Ecuador en mejores
condiciones en las que
actualmente se encuentra.
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educativa”.
Cuadro 5. Entrevistas a expertos. ¿Qué caracteriza a un directivo/autoridad de calidad en el sistema educativo
ecuatoriano?
5. Discusión de los resultados
Ítems
Correlació
n de
Pearson
Generación de
espacios de
rendición de
cuentas
Uso óptimo de
la
infraestructura
en relación a
los objetivos de
aprendizaje
Evaluación de la
prestación de los
servicios
complementarios
Retroaliment
ación del
PCA, PCI y
PUD
Evaluación
institucional
y logros del
aprendizaje?
Retroaliment
ación con
organismos
instituciones
Gestión enfocado en
la visión, objetivos o
metas
institucionales
Correlació
n
.577
*
-.577
*
-.577
*
.577
*
.577
*
1,000
**
Sig.
(bilateral)
0.049
0.049
0.049
0.049
0.049
0,000
Actitudes
profesionales como
ejemplo
motivacional
Correlació
n
.577
*
-.577
*
-.577
*
.577
*
.577
*
0,000
Sig.
(bilateral)
0.049
0.049
0.049
0.049
0.049
1,000
Estímulo del
desempeño de los
docentes
Correlació
n
.577
*
-.577
*
-.577
*
.577
*
.577
*
0,000
Sig.
(bilateral)
0.049
0.049
0.049
0.049
0.049
1,000
Modo de
afrontamiento a los
problemas
institucionales
Correlació
n
1.000
**
-0.333
-0.333
1.000
**
1.000
**
,577
*
Sig.
(bilateral)
0.000
0.290
0.290
0.000
0.000
0,049
Apoyo del directivos
su carisma
Correlació
n
.577
*
-.577
*
-.577
*
.577
*
.577
*
1,000
**
Sig.
(bilateral)
0.049
0.049
0.049
0.049
0.049
0,000
El intelecto como
fortaleza para la
gestión institucional
Correlació
n
.577
*
-.577
*
-.577
*
.577
*
.577
*
1,000
**
Sig.
(bilateral)
0.049
0.049
0.049
0.049
0.049
0,000
Generación de
nuevos líderes
Correlació
n
1.000
**
-0.333
-0.333
1.000
**
1.000
**
,577
*
Sig.
(bilateral)
0.000
0.290
0.290
0.000
0.000
0,049
Desarrollo de
actividades de
profesionalización
Correlació
n
1.000
**
-0.333
-0.333
1.000
**
1.000
**
,577
*
Sig.
(bilateral)
0.000
0.290
0.290
0.000
0.000
0,049
Delegación de
responsabilidades
Correlació
n
0.333
-1.000
**
-1.000
**
0.333
0.333
,577
*
Sig.
(bilateral)
0.290
0.000
0.000
0.290
0.290
0,049
Acuerdos con
agentes internos
Correlació
n
.577
*
.577
*
.577
*
.577
*
.577
*
0,000
Sig.
(bilateral)
0.049
0.049
0.049
0.049
0.049
1,000
Acuerdos con
agentes externos
Correlació
n
1.000
**
-0.333
-0.333
1.000
**
1.000
**
,577
*
Sig.
(bilateral)
0.000
0.290
0.290
0.000
0.000
0,049
Participación de los
padres de familia
Correlació
n
.577
*
-.577
*
-.577
*
.577
*
.577
*
1,000
**
Sig.
(bilateral)
0.049
0.049
0.049
0.049
0.049
0,000
Cuadro 6. Matriz de correlaciones de resultados de directivos
DIRECTIVO
DOCENTE
FISCAL
GA
GP
CPC
SE
FISCAL
GA
GP
CPC
SE
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Transformacional
1
2
1
0
Transformacional
1
0
0
0
Distribuido
1
3
1
1
Distribuido
2
2
2
0
Dialógico
1
2
1
0
Dialógico
1
1
1
0
Sostenible
2
5
2
1
Sostenible
0
2
0
0
5
12
5
2
4
5
3
0
FISCOMISIONAL
GA
GP
CPC
SE
FISCOMISIONAL
GA
GP
CPC
SE
Transformacional
0
0
0
0
Transformacional
1
1
0
0
Distribuido
1
1
0
1
Distribuido
4
7
2
0
Dialógico
0
0
0
0
Dialógico
2
3
2
0
Sostenible
2
2
1
1
Sostenible
1
3
1
1
3
3
1
2
8
14
5
1
MUNICIPAL
GA
GP
CPC
SE
MUNICIPAL
GA
GP
CPC
SE
Transformacional
1
3
1
1
Transformacional
1
0
0
0
Distribuido
1
3
1
1
Distribuido
3
2
1
0
Dialógico
1
3
1
1
Dialógico
0
1
1
0
Sostenible
1
2
1
1
Sostenible
0
0
0
0
4
11
4
4
4
3
2
0
PARTICULAR
GA
GP
CPC
SE
PARTICULAR
GA
GP
CPC
SE
Transformacional
0
0
0
0
Transformacional
0
0
0
0
Distribuido
0
0
0
0
Distribuido
0
0
0
0
Dialógico
0
0
0
0
Dialógico
0
0
0
0
Sostenible
0
0
0
0
Sostenible
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Cuadro 7. Cuadro comparativo del número de correlaciones por encuestado y tipo de sostenimiento de la
institución educativa
De los instrumentos aplicados a la institución fiscal se evidencia con mayores
correlaciones el estilo del liderazgo distribuido (La autoridad trata a los miembros de la
institución educativa como líderes en potencia, desarrollan actividades de
profesionalización para la generación de nuevos líderes; y delega responsabilidades a los
miembros del equipo para efectivizar el cumplimiento de objetivos) con las dimensiones
de Gestión Administrativa (La autoridad evalúa periódicamente el Proyecto Educativo
Institucional (PEI) para detectar opciones de mejora, Mantiene un sistema de seguimiento
a los logros alcanzados por el personal de la institución), Gestión Pedagógica (Reajusta el
plan de apoyo y acompañamiento pedagógico con base en los resultados de su
seguimiento, reajusta el plan de apoyo y acompañamiento pedagógico con base en los
resultados de su seguimiento) y dimensión de Convivencia, Participación y cooperación
(El directivo genera espacios de retroalimentación con actores de la comunidad educativa
a partir de la rendición de cuentas de autoridades y organismos institucionales). Se
muestran la mayor cantidad de correlaciones, con un total de cinco, entre los diferentes
estilos de liderazgo con la dimensión de Gestión Pedagógica.
Como análisis reflexivo se puede asegurar que los datos de la institución de sostenimiento
fiscal presentan mayor número de correlaciones en comparación con las otras
instituciones de diferente sostenimiento. La dimensión que mayor correlación presenta es
la Gestión Pedagógica, lo cual concuerda con lo descrito en el Informe McKinsey (2007) en
el que se asegura que para “mejorar el desempeño de un sistema educativo se requiere
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mejorar la experiencia de aprendizaje de los estudiantes” (párr. 7), enfatizando de esta
manera el enfoque pedagógico que deben cumplir los establecimientos educativos. Este
enfoque se ve ratificado cuando el estudio hace referencia a una de las intervenciones
comunes a todos los niveles de desempeño de mejora, al indicar que los mejores
resultados dependen de la capacidad de enseñar de los docentes y de gestionar los centros
por parte de los directivos.
Es importante mencionar que el estilo de liderazgo que menos correlaciones presenta con
las dimensiones de desempeño profesional directivo es el liderazgo transformacional, pese
a ser el estilo de liderazgo que impulsa el MINEDUC, una posible causa de esto es el gran
aporte individual que da el líder en la gestión del centro, ya que la denominada
transformación recae de manera casi exclusiva en responsabilidad del líder. Se aprecia que
el estilo de liderazgo sostenible presenta el mayor número de correlaciones, lo cual se
debe a que los Objetivos de Desarrollo Sostenible están siendo tomados en consideración
por los líderes, tal vez no en la medida en la que se debería, ni con la eficacia requerida,
principalmente en temas de vinculación a la economía local.
Figura 4. Predominancias de correlaciones Institución Fiscomisional
FISCAL
GA
GP
CPC
SE
FISCOMISIONAL
GA
GP
CPC
SE
Transformacional
2
2
1
0
Transformacional
1
1
0
0
Distribuido
3
5
3
1
Distribuido
5
8
2
1
Dialógico
2
3
2
0
Dialógico
2
3
2
0
Sostenible
2
7
2
1
Sostenible
3
5
2
2
9
17
8
2
11
17
6
3
Cuadro 8. Resumen de correlación entre institución fiscal y fiscomisional
En los datos de la institución fiscomisional contrastada con los datos de la institución
fiscal, se aprecia que las dimensiones de Gestión Administrativa y Gestión Pedagógica
tienen el mismo número de correlaciones, lo cual indica que, desde la perspectiva del líder,
tienen la misma importancia las actividades administrativas como a las actividades
pedagógicas. Esto contrasta con los resultados de los docentes, pues los resultados
evidencian mayor correlación con la dimensión de Gestión Pedagógica. Cabe señalar que la
institución educativa Fiscomisonal tiene una orientación militar, la cual, a más de los
lineamientos de la Autoridad Educativa Nacional debe cumplir con los lineamientos de la
Dirección de Educación y Doctrina que, regula muchos de los temas administrativos,
económicos y pedagógicos; y que cuyo enfoque se ve reflejado en esta equidad de
importancia en esas dos dimensiones.
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Se puede apreciar que el estilo de liderazgo transformacional y el estilo de liderazgo
dialógico no presentan correlaciones, esto como resultado de la filosofía militar, en la que
los líderes educativos de la armada cumplen las instrucciones de manera vertical dejando
poco espacio a la deliberación y al diálogo. El estilo de liderazgo con mayores
correlaciones es el liderazgo sostenible, el cual involucra de manera directa a factores
comunitarios, esto es el resultado también del enfoque social y de apoyo comunicativo que
las Fuerzas Armadas integra a sus principios de inclusión y participación.
Figura 5. Predominancias de correlaciones Institución Municipal
MUNICIPAL
GA
GP
CPC
SE
FISCAL
GA
GP
CPC
SE
Transformacional
2
3
1
1
Transformacional
2
2
1
0
Distribuido
4
5
2
1
Distribuido
3
5
3
1
Dialógico
1
4
2
1
Dialógico
2
3
2
0
Sostenible
1
2
1
1
Sostenible
2
7
2
1
8
14
6
4
9
17
8
2
Cuadro 9. Resumen de correlación entre institución municipal y fiscal
Los resultados de correlación de la Institución Municipal son casi similares a los
resultados de la institución fiscal, en que se pueden observar un elevado número de
correlaciones, principalmente en la dimensión de Gestión Pedagógica. Cabe indicar que
desde años atrás los establecimientos educativos Municipales se han distanciado en varios
aspectos administrativos y pedagógicos de las propuestas planteadas por el MINEDUC.
Esto ha permitido que las instituciones Municipales cuenten con una alta aceptación de la
ciudadanía, lo que no se ve reflejado en los resultados de auditoría, pues sus valoraciones
no son tan favorables. Al depender de los estamentos Municipales educativos en temas
administrativos y pedagógicos se evidencia el nivel de correlación elevado que se
presenta.
No existe un estilo de liderazgo definido que presente mayores correlaciones, los estilos
Dialógico y Sostenible se presentan sin ser numéricamente muy altos, como similares. Se
aprecia aquí el enfoque participativo que se procura en este tipo de establecimientos en
especial en aspectos como la retroalimentación a los docentes en temas de planificación y
relación con el Currículo Nacional, así como de los procesos de mejora el proceso de
evaluación institucional, con base en la participación de los agentes educativos.
Finalmente, en cuanto al análisis de correlaciones en la institución particular, no se
presentan correlaciones significativas, como lo muestra el cuadro 7 referente al cuadro
comparativo del número de correlaciones por encuestado y tipo de sostenimiento de la
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institución educativa, esto puede deberse al acaparamiento de actividades que generan
los líderes, a la desconexión entre los estilos de liderazgo y las dimensiones de desempeño
profesional directivo, o a la no definición de un estilo de liderazgo en particular dentro de
la gestión institucional.
6. Conclusiones
El liderazgo aplicado en las instituciones desde la percepción de los propios directivos es
muy positivo, pues se autocalifican con altos puntajes en los ítems relacionados al estilo de
liderazgo, apreciación que no es compartida desde la perspectiva del docente en
indicadores de: impacto económico local, impulso de actividades para el desarrollo
económico local, actividades de profesionalización para la generación de nuevos líderes; y,
estímulo al desempeño de los miembros del equipo para elevar su rendimiento. Prevalece
el estilo de liderazgo Transformacional y Distribuido por sobre los estilos Dialógico y
Sostenible. Se evidencia la aplicación de características del estilo de liderazgo
Transformacional con fuertes elementos del liderazgo Distribuido en dos de instituciones
investigadas Fiscal y Municipal, principalmente en elementos administrativos como la
motivación a la consecución de objetivos institucionales a través de la misión y visión. En
cuanto a la institución Fiscomisional se aprecia una marcada correlación hacia el estilo de
liderazgo distribuido en las dimensiones de gestión administrativa y pedagógica. En
cuanto al estilo de liderazgo de la institución particular se aprecia exclusivamente la
presencia del estilo de liderazgo transformacional junto a la presencia de elementos
comunes de todos los estilos de liderazgo, esto debido a la fuerte dependencia de la
presencia del líder para las gestiones educativas. El estilo de liderazgo sostenible es el
menos utilizado.
Se pudo identificar una relación significativa muy fuerte entre la Variable Estilos de
Liderazgo (transformacional, distribuido, dialógico, sostenible), y la Variable desempeño
profesional directivo (dimensiones de gestión administrativa, gestión pedagógica,
convivencia, participación y cooperación; y, seguridad escolar) esto mediante el análisis de
correlación r de Pearson que presentó un valor de 0.794, con un 99% de confianza siendo
una “correlación positiva considerable”. La gestión directiva se basa en los lineamientos
ministeriales para el cumplimiento de estándares de calidad educativa del desempeño
profesional directivo, sin embargo, no favorecen en su totalidad para alcanzar los niveles
de óptimo, ni destacado, en la semaforización de las auditorías, puesto que la mayoría de
directivos centraliza sus actividades en aspectos administrativos, de cumplimiento de
documentación tales como: acuerdos de funcionamiento, proyecto educativo institucional,
código de convivencia, y planes de gestión de riesgos; y, relega a un segundo plano los
aspectos pedagógicos de acompañamiento, retroalimentación, planificación y evaluación
de logros de aprendizaje, que se relacionan de manera más directa con los estudiantes y
docentes, y que tienen una ponderación más alta en los procesos de auditoría.
Se evidencia una alta correlación entre los estilos de liderazgo Distribuido y Sostenible,
con la dimensión de Gestión Pedagógica, esto permite identificar que es necesario
fortalecer las competencias directivas en estos dos estilos de liderazgo por su importancia
en el cumplimiento de estándares de calidad educativa. Otro aspecto a tomar en
consideración es el aporte de los expertos que señalan como un fuerte componente de la
gestión directiva al aspecto pedagógico, en tal sentido el directivo requiere de sólidas
competencias en estos estilos y ámbitos, para el efecto es importante diseñar un taller de
perfeccionamiento teórico práctico para directivos con el tema: Estilos de liderazgo
educativo efectivos para elevar los resultados de los estándares de desempeño profesional
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directivo en la que los directivos de los establecimientos investigados participen de
manera activa.
Los estilos de liderazgo Distribuido y Sostenible los que más altos resultados de
correlación presentan es importante que ellos deban ir incorporado a la praxis de las
autoridades institucionales, por una parte, el impulso a potenciales líderes para permitir
que asuman posturas proactivas en beneficio del plantel educativo, a la vez los Objetivos
de Desarrollo Sostenible deben ser transversalizados en las actividades institucionales, en
la misión, visión y objetivos de sus propuestas pedagógicas. Para generar un liderazgo
educativo eficiente por parte de los directivos es necesario que quienes asuman esta tarea
guía, conozcan las características de los diferentes estilos de liderazgo, sus ventajas y
limitaciones; que se desenvuelva con naturalidad en la aplicación de ellos, bajo
circunstancias propias del ejercicio directivo. Los estilos transformacional y distribuido,
que son los más utilizados deben ser enriquecidos por un fuerte componente del liderazgo
dialógico, que se vea evidenciado en la relación del establecimiento educativo con su
contexto comunitario.
Para obtener resultados eficientes en los estándares de desempeño profesional directivo,
así como en el resto de los estándares, es necesario que los directivos se planteen una
planificación estructurada mediante un cronograma específico de actividades en el que se
aborden todos los estándares, priorizando aquellos en los cuales las instituciones
educativas investigadas han obtenido puntajes bajos. Las dimensiones de Gestión
Administrativa, Gestión Pedagógica, Convivencia escolar participación y cooperación, y;
Seguridad escolar, junto a los componentes de organización institucional, desarrollo
profesional, comunicación, infraestructura, enseñanza-aprendizaje, refuerzo académico,
consejería estudiantil, convivencia, y gestión de riesgos, deben ser manejadas por las
autoridades de manera regular y ser evaluadas de manera periódica por un equipo auditor
interno.
Agradecimientos
Al Dr. Ricardo Ávila Pinzón y Dra. María Fernanda Sánchez, por su colaboración y
experiencia como líderes educativos. A las autoridades y docentes de las instituciones que
brindaron las facilidades necesarias para esta investigación.
Referencias bibliográficas
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liceos mediante indagación colaborativa. https://www.lidereseducativos.cl/wp-
content/uploads/2019/02/NT9_MODELO-PARA-EL-FORTALECIMIENTO-DEL-
LIDERAZGO-DISTRIBUIDO_26-12-18.pdf
Balda, R., y Guzmán, A. (2015). Liderazgo educativo transformacional como necesidad de
las instituciones educativas en la república de Ecuador. Revista REFCALE, (15), 1-
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Autores
KLEBER QUISHPE-MOSQUERA obtuvo su título de Magister en Educación. Mención
Innovación y Liderazgo Educativo de la Universidad Indoamérica, Quito, Ecuador, en 2022.
Obtuvo el título de Licenciado en Ciencias de la Educación, Mención Informática en la
Universidad Central del Ecuador, Quito, Ecuador en 2004. Título de abogado de los
tribunales de la República del Ecuador en la Universidad Indoamérica 2024.
Actualmente es docente titular de la Unidad Educativa de Fuerzas Armadas Comandante
“César Endara Peñaherrera” Liceo Naval Quito, Asesor pedagógico de la Unidad Educativa
“Las Américas del Valle”. Sus temas de investigación se enfocan en: liderazgo educativo y
metodologías activas de enseñanza aprendizaje.
DIANA CEVALLOS-BENAVIDES obtuvo su título de Magíster en Gerencia y Liderazgo
Educacional, de la Universidad Técnica Particular de Loja, Ecuador, en 2014. Obtuvo el
título de Licenciada en Ciencias de la Educación, en la Universidad Particular de
Especialidades Espíritu Santo, Ecuador en 2024. Título de Ingeniera en Comercio Exterior
e Integración en la Universidad Tecnológica Equinoccial en 2011.
Declaración cRediT
KLEBER QUISHPE-MOSQUERA: estado de la cuestión, conceptos relacionados,
metodología, validación, análisis de datos, redacción.
DIANA CEVALLOS-BENAVIDES: estado de la cuestión, conceptos relacionados, análisis de
datos, validación, análisis de datos, conclusiones, revisión final.