Textos y
contextos (segunda época), 18
La imagen corporativa de los clubes deportivos
de Quito medida por el Índice C4
Recibido: 28-02-2019
Aprobado: 30-04-2019
Mst. Jorge
Delgado Rocha | jgdelgado@uce.edu.ec
Facultad de Comunicación Social de la Universidad
Central del Ecuador
Lcdo. Pavel Alexei Gallardo Castellano | pavel.gallardo95@gmail.com
Comunicador social
Resumen:
Este artículo se refiere a la imagen
corporativa de varios clubes deportivos de Quito durante 2018. El peso que
tiene la imagen corporativa en las empresas se compara con los niveles de producción,
gestión de recursos, entre otros, ya que puede afectar su posicionamiento en el
mercado y su futuro a corto plazo. Para llegar a tal determinación aquí se
plantea un estudio cualitativo a partir de una matriz basada en el concepto del
indicador económico de concentración y competencia (índice C4) que permite
analizar la gestión de los clubes en torno a la imagen corporativa. Los datos
con los que nos basaremos para realizar dicha matriz se obtuvieron mediante
entrevistas a los encargados del manejo de la imagen corporativa de los
diferentes clubes deportivos de Quito.
Palabras clave:
Club deportivo, fútbol, imagen corporativa,
indicador.
La imagen corporativa y las
organizaciones deportivas
La gestión de la comunicación en una organización se refleja
en su imagen corporativa (I.C.), que puede ser definida como “la estructura o
esquema mental sobre una compañía que tiene sus públicos, integrada por el
conjunto de atributos que los públicos utilizan para identificar y diferenciar
a esa compañía de las demás” (Capriotti, 2004, p.62).
La imagen corporativa es un proceso complejo que, para ser descrito brevemente,
se inicia en el momento en que un individuo conoce a una organización, adquiere
información sobre ella y termina cuando construye estructuras mentales sobre la
base de aquello. Para explicarlo de mejor manera, se puede hacer referencia al
aporte de Capriotti (1999) en la distinción de tres
momentos alrededor de este proceso (ver Tabla 1).
Fuente: Paul Capriotti
(1999, pp. 69-70).
A diario, las personas reciben una serie de estímulos
informativos por parte de diversas organizaciones, lo que provoca que en todo
momento realicen este proceso interpretativo y formen así las estructuras
mentales de las que se ha hablado aquí.
La IC tiene gran importancia para cualquier organización. En
este caso, la tiene para los clubes deportivos, pues en el contexto en el que estos
se desenvuelven, la ciudad de Quito, ahora mismo coexisten cuatro en la Serie “A”,
por lo que necesitan hacerse notar y es ahí donde la imagen debe convertirse en
un activo intangible. Algunas ventajas de una buena imagen corporativa aplicada
al campo del deporte tienen que ver, por ejemplo, con el hecho de que un
jugador profesional prefiera trabajar para determinado equipo, pues las
empresas con mejor imagen son más codiciadas como espacio laboral. Lo mismo sucede
con los hinchas y con los auspiciantes. Estos últimos también toman decisiones
basadas en la imagen, valores o actitudes que proyectan estos equipos.
El Índice C4 adaptado a la Imagen
Corporativa
Este trabajo ofrece un enfoque cualitativo y toma como punto
de referencia al Índice C4, utilizado generalmente en el campo de la economía,
para medir el nivel de concentración de las empresas de un mercado determinado.
Jorge Navarro define al índice C4 o CK como “la sumatoria de las cuotas de
mercado de las mayores empresas. Este índice se construye ordenando las
empresas de mayor a menor según su grado de participación” (Navarro, 2013,
p147). Si bien dicho análisis es de tinte cuantitativo, pues su fin es
determinar el porcentaje de participación de las mayores empresas de un mercado
e indicar el porcentaje abastecido por estas, alude a una consideración
superior, pues se refiere también “a la estructura de la industria, es decir,
al número de empresas y la forma en que éstas participan en el mercado”
(Rodríguez, 2002, citado por Castañeda, 2007, p.11). Todo esto invita a tomarlo
como punto de partida y adaptarlo para un análisis cualitativo enfocado en la IC.
Una de las debilidades de este indicador económico a la hora
de evaluar los mercados es la dificultad al captar cambios en la estructura de
los mercados y las organizaciones. De ahí nuestro afán por adaptar este
indicador hacia el uso de la comunicación organizacional, ya que, al fusionar
las bases de este indicador con el análisis de indicadores de imagen
corporativa, se supera esta debilidad y se pueden distinguir los aspectos más
relevantes y fuertes de las organizaciones dentro de un mismo mercado, que las
hacen sobresalir del resto.
Es así como, para este caso, planteamos una matriz que
permita evaluar a los cuatro clubes mediante varios indicadores referidos a la
gestión de la imagen corporativa. Usamos como técnica de recolección de datos las
entrevistas en profundidad, que requirieron la colaboración de los encargados
de la gestión de la comunicación de cada club.
La matriz está compuesta por diez indicadores (ver Tabla 2,
3 y 4) establecidos sobre el tema. Así mismo, para facilitar la recopilación de
la información, cada uno de los indicadores cuenta con una descripción base en
torno a la cual se desarrollaron las entrevistas.
|
Indicador |
Descripción
|
|
Estructura u organización de la
comunicación |
La
organización formal de la comunicación. |
|
Funciones |
Tareas o
actividades encomendadas a las personas o departamentos a cargo de la gestión
de la comunicación. |
|
Recursos destinados |
La cantidad de
recursos financieros destinados a la gestión de este campo y la forma en que
se invierten. |
|
Públicos objetivos |
La
identificación y segmentación de los públicos con los que se trabaja; su
caracterización y la prioridad asignada. |
|
Soportes de comunicación |
Los medios o
soportes de comunicación que utilizan para dar a conocer sus actividades
públicas. |
|
Análisis y datos |
Si posee o busca
la forma de medir la cantidad de público. |
|
Merchandising |
Si se realizan
acciones para incrementar la rentabilidad de sus productos en distintos
puntos de venta y estimular la compra en los clientes. |
|
Asociaciones comerciales |
Los convenios
o alianzas estratégicas formales, de carácter comercial, alcanzadas para
promocionar su marca. |
|
Internacionalización |
Si se gestiona
la imagen por fuera del país, los medios y herramientas que utiliza. |
|
Planificación de eventos
institucionales |
Busca conocer
si se planifican todos los eventos que llevarán a cabo en la temporada y a cuáles
se les da mayor prioridad. |
Elaboración propia
Los indicadores utilizados fueron seleccionados a partir de
las formas en que estas organizaciones muestran su imagen corporativa en el
medio en que interactúan, con su público, y con su competencia. La construcción
de la matriz de análisis C4 requirió de la participación y colaboración de la
persona encargada de la gestión de la comunicación de cada club, por lo que resulta
pertinente detallar brevemente el perfil de los entrevistados:
|
Entrevistado/a |
Cargo |
Club al
que pertenece |
|
Juan Carlos Sánchez |
Jefe de prensa/ Relacionista público |
Sociedad Deportiva Aucas |
|
Bryan Ledesma |
Asesor comercial y community manager |
Liga de Quito |
|
Daniela Terán |
Asistente de relaciones públicas |
Club Deportivo El Nacional |
|
Martín Iturralde |
Relacionista público/
Comunicador organizacional |
Club Deportivo Universidad
Católica |
Elaboración propia
Durante la elaboración del presente artículo, el campeonato
ecuatoriano de fútbol, en su máxima categoría, también denominada Serie “A”,
cuenta con la participación de cuatro equipos de Quito: Sociedad Deportiva
Aucas, Liga Deportiva Universitaria de Quito, Club Deportivo El Nacional y Club
Deportivo Universidad Católica. Estos conforman el objeto de estudio de esta
investigación.
En el “ídolo del pueblo”, como se conoce a Sociedad
Deportiva Aucas, la gestión de la comunicación recae en el jefe de prensa y
relacionista público, Juan Carlos Sánchez. Al momento de la entrevista, apenas
había sido contratado para desempeñar dicho cargo. Sus años de experiencia en
el trato con los medios de comunicación fueron considerados por la dirigencia
al momento de buscar un perfil adecuado a sus intereses en este campo que, a
decir del entrevistado, consiste en mantener una relación amistosa, confortable
con los medios de comunicación para difundir información acerca del club. Si
bien su tiempo en el cargo aún es corto, Juan Carlos Sánchez es consciente de que
el nombre del club está impregnado en la historia de la capital, que su
identificación con el “pueblo” lo hace gozar de una gran consideración. No
obstante, sabe que la imagen del club ha perdido fuerza por la falta de
resultados deportivos.
En Liga Deportiva Universitaria de Quito (LDU), Bryan
Ledesma es uno de los profesionales que conforman “Liga Comunicaciones”. Desempeña
las funciones de asesor comercial y community
manager, lo que incluyen el manejo de activaciones con auspiciantes y
jugadores, el manejo de contenido en redes sociales y plataformas web, así como
el diseño de campañas que serán impulsadas por estos medios. Su experiencia en
el club y su formación en el campo de la comunicación le permiten afirmar que la
marca está bien posicionada en el imaginario de la sociedad. Considera que la
imagen de LDU está asociada a valores positivos, que responden al trabajo que
se realiza desde la cúspide directiva hasta el último empleado de cada
departamento.
El Club Deportivo El Nacional no cuenta con un departamento
de comunicación como tal, pero Daniela Terán, quien se desempeña como asistente
de relaciones públicas, es quien asume algunas funciones relacionadas con dicho
campo. Entre sus funciones están: atender a la prensa, organizar y dar a
conocer las actividades del primer plantel y ofrecer soporte y colaboración a
los eventos y a la organización en general del área de marketing. Su percepción
de la imagen del club va acorde con la historia, pues considera que el tiempo y
los logros deportivos han convertido a la marca El Nacional en una prioridad para
algunas empresas auspiciantes y la sociedad en general.
La Universidad Católica apuesta por la juventud y no
solamente en su primer equipo. Martín Iturralde asumió el cargo de relacionista
público y comunicador organizacional apenas terminó sus estudios de tercer nivel. Entre sus labores están: gestionar la comunicación
interna, las relaciones públicas, el trato con los medios y la gestión de las
redes sociales. Si bien, como profesional y como amante del fútbol, está
consciente de que el club no acarrea gran cantidad de hinchas, también
considera que la apuesta del club a futuro es grande. Opina que el arduo
trabajo en el campo del mercadeo, de la comunicación y la apuesta por la
juventud han logrado una valoración positiva de la imagen del club, sobre todo
en el público quiteño.
|
Indicador |
S.D. Aucas |
Liga de Quito |
C.D. El Nacional |
Universidad Católica |
|
Estructura u organización de la comunicación |
- No hay
departamento de
comunicación. - Jefe de prensa - Community Manager. |
- Departamento: “Liga Comunicaciones”: - Gerente de mercadeo. - Gerente
comercial. - Relacionista
pública. - Community manager. - Asesor
comercial. - Diseñador gráfico. |
- Solamente
área de mercadeo y relaciones públicas: -Gerente de
mercadeo. -Asistente de
mercadeo. -Relacionista
pública. -Empresa
externa maneja las redes sociales. |
- No hay
departamento de
comunicación. - Una persona
a cargo de las
relaciones públicas y comunicación. - Empresa
externa gestiona la comunicación del club. |
|
Funciones |
-Trato directo
con medios de comunicación. - Revisión de contratos de
arrendamiento de cabinas. -Difundir novedades del club en
redes sociales. - Desarrollar el proyecto Aucas
TV. |
- Activaciones
con auspiciantes y jugadores. - Manejo
comercial de auspicios y patrocinios. - Venta de
espacios publicitarios. - Relación con
los medios de comunicación. - Manejo de
contenido en redes sociales y la web. - Diseño de
campañas. - Servicio al
cliente. - Artes
Gráficos. - Boletines de
prensa. -
Acreditaciones de prensa. - Comunicación
Interna. |
- Atención a
la prensa. - Organización
de actividades del equipo. - Eventos
institucionales. - Soporte a
eventos de mercadeo. - Logística
del plantel. - Archivo de
prensa. -Alimentar
redes sociales del club (ocasionalmente) |
-Gestión de
redes sociales. - Manejo de
página web. - Análisis
estadísticos de jugadores y partidos. - Elaboración
de videos. - Gestión de
entrevistas. -
Atención a la prensa. |
|
Recursos
destinados |
- Sin fondos
asignados. -Trabajo con
autogestión. |
-Presupuesto
varía según ingresos por temporada. -Recursos
destinados a: - Campañas. - Eventos del
club. - Gestión de
medios sociales. - Página
web. |
Presupuesto
varía en función de ingresos por temporada. -Recursos
destinados a: - Gestión de redes sociales. - Organización de eventos. |
-Presupuesto
varía en función de ingresos por temporada. -Recursos
destinados a: -Promoción del
club en redes sociales. -Página web. |
|
Públicos
objetivos |
-Medios de
comunicación. -Los hinchas. -Los socios. |
- Personas
entre 14 a 45 años. Nivel socio económico B, C+ en Quito. - Niños/as de
3 a 12 años como target a futuro. -
Periodistas deportivos y medios de comunicación. |
-Público
interno: compañeros, jugadores tanto de primera como de formativas. -
Público externo: socios, hinchas en general y auspiciantes. |
- Familia de
los jugadores. - Hinchada
(800-1000 personas) identificadas como fieles. - Nueva
generación (hijos de hinchas que acuden al estadio). |
|
Soportes
de comunicación |
- Redes
sociales. - Medios de
comunicación tradicionales. - Colaboración con radios AM por
gente mayor que es parte de la hinchada. |
- Mailing. - App oficial. - Twitter, Facebook e Instagram. - Web Oficial. - Liga TV. - Free Press . |
- Mailing. - Redes
sociales. -App oficial - Grupos de whatsapp. - Programas
deportivos en radios aliadas. - El Nacional TV |
- Twitter (medio oficial) -
Facebook e Instagram (área social) - “Chato
TV” (proyecto en desarrollo, podría salir el 2019). |
|
Análisis
y datos |
- No se
realiza alguna encuesta o estudio parecido. |
- Estudios de
mercado |
- No se
realiza alguna encuesta o estudio parecido. |
- Solamente
datos de recaudación de taquilla de cada partido. |
|
Merchandising |
- El club solo
comercializa su uniforme en
principales tiendas deportivas. |
- Marca Liga
registrada. - Productos en
Marathon Sports y local
Solo Liga. -Licencias
para comercializar sus productos. |
-El club
comercializa productos
oficiales en Kao Sports Center y online en
mitienda.com. |
-Una persona
del club acude a tiendas como Marathon Sports para que su marca/productos se visualicen. |
|
Asociaciones
comerciales |
- Apertura y colaboración a
programas en radios y redes sobre el club. |
- Múltiples
acuerdos comerciales (canje y aporte financiero). |
- Varias
alianzas estratégicas, varios auspiciantes colaboran con el club. |
- Únicamente
con la empresa
externa que gestiona la comunicación. |
|
Internacionalización |
- No se
trabaja. |
- Exposición
de contenido a nivel global en formatos y medios móviles. |
- No se trabaja. |
- No se
trabaja. |
|
Planificación
de eventos institucionales |
- Eventos sociales. -
Presentación del equipo. |
- Eventos
sociales. -
Eventos especiales (ferias, activaciones). |
- Eventos
sociales (anuales) y otros esporádicos. |
- Presentación
del equipo. - Se trabaja
para tener eventos deportivos. |
Elaboración propia
Análisis de resultados
Estructura u organización de la comunicación. La mayoría de los clubes no tiene un
departamento de comunicación. Tanto El Nacional como Universidad Católica han
preferido buscar ayuda externa para la gestión de la comunicación. Aun así, al
interior de estos clubes sí existen personas a cargo de gestionar la comunicación,
ya sea un relacionista público, jefe de prensa, etc. El caso de Liga de Quito
es diferente, pues en este club si se ha conformado un departamento para la gestión
de la comunicación, que cuenta con seis profesionales en diferentes áreas.
Funciones. En Liga de Quito las funciones abarcan desde lo comercial, las
relaciones públicas, el manejo de contenidos en redes sociales, el diseño de
campañas, y la comunicación interna. Todo lo contrario
sucede en el resto de los clubes en los que solo existen encargados de la
comunicación.
Recursos destinados. Los
recursos dependen, sobre todo, de la economía de los clubes, de sus ingresos por
temporada, salvo el caso de Sociedad Deportiva Aucas, donde no se asignan
fondos para la gestión de la comunicación.
Públicos objetivos. En
general, los clubes sí identifican de alguna manera con sus públicos. Lo
relevante aquí es saber a cuál de ellos consideran prioritario. En Liga de
Quito los públicos prioritarios son los niños y los adultos jóvenes, puesto que
unos son potenciales hinchas y los otros aportan al club con la compra de productos
oficiales. Es por esa identificación que el club genera contenidos y productos
diferenciados. En el caso de El Nacional y de Universidad Católica, no se
prioriza a ningún público, por lo que sus contenidos y productos no tienen distinción
alguna. Finalmente, en Sociedad Deportiva Aucas se prioriza a los medios de
comunicación para que ellos sean el nexo con la hinchada.
Soportes de comunicación. Los
cuatro clubes trabajan, en gran medida, a través de redes sociales. Así mismo,
hay que destacar la creación y apuesta por la generación de soportes propios en
medios digitales (Liga TV, El Nacional TV) y el desarrollo de aplicaciones para
móviles. Estos clubes apuestan por el público que se encuentra en el mundo de
internet, al que busca información desde dispositivos móviles.
Análisis y datos. Liga
de Quito es el único club que realiza estudios de mercado alrededor de este
tema. Por ello ha logrado delimitar y caracterizar a sus públicos objetivos y
elabora contenidos diferenciados. En el resto de los clubes no se realizan estudios
de este tipo y solamente se cuenta con los datos de recaudación de taquilla.
Esto demuestra una falta de preocupación por encontrar una vía de
retroalimentación a los esfuerzos realizados.
Merchandising. Este indicador denota el conocimiento y la colaboración de los gestores
de la comunicación en temas comerciales. En Sociedad Deportiva Aucas y Universidad
Católica no se trabaja el merchandising y son
las tiendas deportivas las que se encargan de este tema. En el caso de El
Nacional sí se ha hecho el esfuerzo por exponer productos en otros espacios
como internet (mitienda.com), aunque la desventaja es que el sitio web no es
exclusivo. Finalmente, Liga de Quito trabaja en gran medida el merchandising, pues además de las grandes tiendas
deportivas, expone y comercializa sus productos en su propio almacén comercial
(Solo Liga) y otorga licencias comerciales para el uso de su marca en distintas
líneas de productos.
Asociaciones comerciales.
Tanto El Nacional como Liga de Quito se valen de múltiples acuerdos y alianzas
estratégicas para este fin. En el caso de Universidad Católica, únicamente se
trabaja con la empresa externa que colabora en la gestión de la comunicación. Sociedad
Deportiva Aucas únicamente brinda apoyo a proyectos desarrollados en nombre el
club por personas externas, sin nexos comerciales.
Internacionalización. Únicamente
Liga de Quito realiza algunos esfuerzos al exponer sus contenidos
internacionalmente a través de su app oficial y redes sociales. En el resto de los
clubes la gestión se realiza a nivel local.
Planificación de eventos institucionales. Si bien todos estos clubes coinciden en la realización de algunos
eventos, como la presentación del equipo, lo singular aquí es el tipo de
eventos que privilegia cada club. Liga de Quito prioriza aquellos en que puede
comercializar sus productos y reforzar sus marcas. El Nacional y Universidad
Católica destacan los eventos institucionales y deportivos para acercarse a su
hinchada. Finalmente, Sociedad Deportiva Aucas apuesta por los eventos sociales
con el fin de ganar el cariño de los capitalinos.
Consideraciones finales
Los resultados de esta investigación muestran una gran
diferencia entre Liga de Quito con relación al resto en la mayoría de los
indicadores. Se puede decir entonces que este club tiene un mejor
posicionamiento de mercado entre los equipos de la capital. Después de esa
aclaración, el presente artículo permite concluir que:
La gestión de la comunicación no responde a una
planificación estratégica y está limitada por su estructura
Esto se refleja en que únicamente Liga de Quito tiene
establecido un departamento de comunicación, lo que permite que las funciones
de los responsables de la comunicación abarquen varios campos (comercial,
relaciones públicas, gestión de contenidos, diseño de campañas), mientras en el
resto de clubes se prioriza únicamente la atención a la prensa o la gestión de
redes sociales.
La hegemonía de las redes sociales como nexo
entre los clubes deportivos y sus públicos
Los clubes de la capital apuntan hacia nuevos medios o
soportes de comunicación, a nuevos espacios en donde los aficionados buscan
información, por lo que prefieren el uso de las redes sociales. De igual
manera, su contenido en general tiene un tinte informativo, pues se incluyen aspectos
como las novedades del plantel, información sobre los partidos, venta de entradas,
precios y contenidos que marquen la diferencia. Así, se destacan: el
protagonismo de los hinchas (Liga de Quito); el criollismo (El Nacional); visión
de club canterano (Universidad Católica); visibilidad de la dirigencia
(Sociedad Deportiva Aucas).
Los recursos intangibles son valorados, pero
poco trabajados
Los encargados de la comunicación de los clubes coinciden en
que su marca tiene un valor alto y está bien posicionada a nivel nacional, ya
sea por los ingresos que genera en venta de mercancías o la cantidad de
patrocinios, como ocurre con Liga de Quito y El Nacional. A pesar de esta gran
consideración, la mayoría de los clubes no trabaja para sostener o mejorar este
posicionamiento y es así que algunos dejan el merchandising
en manos de las tiendas deportivas. Además, solamente Liga de Quito gestiona la
imagen del club por fuera del país, exponiendo sus contenidos en formatos y
medios móviles (app oficial y redes sociales).
El índice C4 como método de análisis de la
imagen corporativa
Este artículo nos muestra cómo se puede adaptar un indicador
económico, como es el índice C4, para realizar un análisis sobre la IC, capaz
de mostrar cuáles son las características más fuertes y, por tanto, las que
provocan que una organización llegue a ser líder en el mercado.
Relevancia de este estudio
Para los equipos de fútbol, la imagen corporativa reviste
suma importancia. Mantener una buena imagen marca el futuro de una organización
deportiva, permite a esta saber hasta dónde puede expandirse o cuál es su
límite. Esto tiene estrecha relación con la opinión que se haya generado en su
entorno. Futuro e imagen son, en este caso, términos inseparables. En el
contexto de Quito, en donde coexisten varios clubes en la serie de privilegio,
es necesario para cada uno de ellos hacerse notar y recordar, destacar su
identidad, reforzar el sentido y orgullo de pertenencia de sus hinchas, así
como propiciar la adhesión de distintos actores: hinchada, auspiciantes,
patrocinadores, empleados, jugadores, entre otros.
Por todo lo anterior, los clubes de fútbol deben preocuparse
de mantener una buena imagen corporativa o, al menos, realizar las gestiones
necesarias para encaminarse hacia ella. En el Ecuador, el manejo y
aprovechamiento de la comunicación con fines corporativos aún es un tanto
escaso y todo apunta a que los clubes todavía no asimilan el potencial comunicativo
para reforzar su reputación, su imagen, atraer nuevos públicos y obtener
mayores beneficios. En la mayoría de los clubes deportivos de la capital, la
gestión de la comunicación no responde a una planificación a largo plazo, sino
que se desarrolla en función de sus necesidades diarias, determinadas sobre
todo por su momento deportivo.
Referencias
Capriotti, Paul
(1999). Planificación estratégica de la
imagen corporativa. Barcelona: Ariel.
Capriotti, Paul.
(2004). La imagen corporativa. En Losada, José (Coord.). Gestión de la comunicación en las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Castañeda
Véliz, Carlos Celso. (2007). Indicadores
de Concentración: Una revisión del marco conceptual y la experiencia
internacional. Gerencia de Relaciones Empresariales-OSIPTEL, Documento de
trabajo 002/2007.
Navarro
España, José Luis.; Ocampo López, Carmen E.; Saumeth
De las Salas, Luz A. (2013). Concentración y precios en el mercado mundial de
aceite de palma 1985-2005. Tendencias, 14(2), 143-162.