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Comercio electrónico global y colaboración e innovación en
Procter & Gamble
Richard Guillermo Lasluisa Morales
1
1
Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática,
Instituto de Investigación y Posgrado
e-mail: richard_lasluisa@hotmail.com
Información del artículo
Recibido: Junio 2015 – Aceptado: Agosto 2015
Resumen
El presente artículo constituye un trabajo académico de investigación relacionado con el comercio elec-
trónico, las herramientas de colaboración y la innovación aplicada en la empresa Procter & Gamble que
es reconocida como una de las compañías de mayor éxito a nivel mundial en el desarrollo de nuevas
marcas en productos de cuidado de belleza, cuidado del hogar, salud y belleza. Describe su modelo de
negocio, las herramientas de colaboración que ha implementado y cómo la innovación abierta ha per-
mitido alcanzar las metas de esta organización. Describe una propuesta para aplicar otras formas para el
trabajo cooperativo y un proceso metodológico para la selección de herramientas colaborativas aplicadas
a pequeñas y medianas empresas. Finalmente se incluye un estudio de la realidad ecuatoriana en torno a
la aplicación del gobierno, comercio electrónico e innovación.
Palabras clave: comercio electrónico, gobierno electrónico, innovación, colaboración, web 3.0, análisis
de sentimientos, gobierno colaborativo.
Abstract
is article is an academic research related to electronic commerce work, collaboration tools and
innovation applied in the company Procter & Gamble, which is one of the most successful companies
worldwide in the development of new brands beauty care products, home care, health and beauty.
Describe your business model, collaboration tools have implemented and open innovation has helped
to achieve the goals of this organization. Describes a proposal to implement other ways to implement
collaborative work and a methodological process for the selection of collaborative tools applied to small
and medium enterprises; nally it has a study of the Ecuadorian reality environment the application of
government, commerce and innovation.
Keywords: E-commerce, E-government, innovation, collaboration, Web 3.0, sentiment analysis,
collaborative government
Comercio electrónico global y colaboración e innovación en Procter & Gamble
Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática
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Introducción
Las nuevas tendencias y los cambios dinámi-
cos hacen que las organizaciones y las institu-
ciones, tanto públicas como privadas, se debatan
en la urgente necesidad de orientarse hacia los
avances tecnológicos. Los hechos han dejado
de tener solo relevancia local y han pasado a te-
ner como referencia el mundo. Los países y las
regiones colapsan cuando los esquemas de refe-
rencia se tornan obsoletos y pierden validez ante
las nuevas realidades.
En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el éxito de toda or-
ganización, los gerentes o líderes harán más es-
fuerzos para alcanzar altos niveles de producti-
vidad y eciencia.
La cultura organizacional es uno de los pila-
res fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competiti-
vas. Además de estudiar el cambio organiza-
cional como piedra angular del mejoramiento
continuo de las organizaciones, también se
considera relevante estudiar la importancia de
la gestión de recursos humanos en el avance de
la tecnología.
Los equipos de trabajo deben ser parte fun-
damental en la organización, porque ellos son
los responsables y deben ser capaces de lograr
los objetivos propuestos como un propósito co-
mún. Un equipo altamente capacitado y forma-
do podrá auto controlarse y auto gestionarse, sin
necesidad de recurrir a una instancia o jerarquía
superior, generando una reducción en los nive-
les jerárquicos, a la vez que podrán interactuar
en favor de la empresa.
Las tecnologías brindan nuevos esquemas o
marcos de trabajo colaborativo para los seres hu-
manos y requieren el uso de un sistema, disposi-
tivo o equipo de computación para su operación.
El comercio electrónico global acompañado
del desarrollo y popularidad que ha tenido la web
2.0 con sus herramientas colaborativas, ha obli-
gado a las empresas a tomar decisiones de abrir
sus mercados a nivel mundial. Las empresas es-
tán realizando inversiones en tecnología que les
permita brindar servicios o promocionar sus pro-
ductos a través de internet.
La tendencia en la forma de hacer negocios
de comercio está cambiando, las empresas es-
tán implementando tiendas electrónicas e-tai-
lers, a través del uso de TIC. Los e-tailers tienen
la posibilidad de dar a conocer una variedad de
Lasluisa Morales Richard Guillermo
productos organizados por categorías sin de-
pender de los espacios físicos que tienen los
locales comerciales.
Los tipos de comercio Negocio a Consumi-
dor B2C, Negocio a Negocio B2B, hoy en día son
protagonistas de la forma de realizar ventas, el
marketing digital está tomando mejores rumbos
e incluso en el desarrollo de negocios electrónicos
tipo Consumidor a Consumidor C2C, a través de
sitios comerciales en línea como Mercado Libre,
OLX, eBay y Craigslist.
Metodología
El presente caso de estudio ha sido resuelto
mediante la contestación de siete interrogantes que
están enmarcadas en el contexto de la colaboración
e innovación de la empresa Procter & Gamble.
¿Cuál es la estrategia de negocios de Procter
& Gamble?
Procter & Gamble es el mayor fabricante de
productos para el consumidor en el mundo y
una de las diez principales compañías mundiales
con base en la capitalización del mercado. Ac-
tualmente está posicionada en más de 80 países
y tiene una planta de más de 100.000 empleados
para garantizar que las marcas de P&G cumplan
con la misión de mejorar la calidad de vida to-
dos los días [1].
Tabla 1
Reporte scal de P&G
No. Total de empleados
2015 110.000
2014 118.000
2013 121.000
2012 126.000
2011 129.000
2010 127.000
Su estrategia de negocio es el desarrollo de
nuevas marcas y mantener la popularidad de es-
tas con innovaciones únicas de negocios. Sus ope-
raciones se dividen en tres unidades principales:
cuidado de belleza, cuidado del hogar, salud y
bienestar.
Revista INGENIO N.º 1 vol. 1 (2018)
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Comercio electrónico global y colaboración e innovación en Procter & Gamble
Figura1. Distribución de ventas a nivel de pro-
ducto y por región
Fuente: [2]
Es necesario indicar que su modelo de sus-
tentabilidad está basado en atender cinco tipos
de mejoras: los productos, las operaciones, la
responsabilidad social, los empleados y los so-
cios de negocios.
Posee una estructura organizativa diseñada
para operar a nivel global enfocándose en llegar
con integridad a cada comunidad y a cada hogar.
Para el CEO de P&G, la innovación inicia
al unir el producto y la tecnología, pero lo más
importante es cómo los clientes perciben y expe-
rimentan el mismo. Para P&G la innovación es
la marca, el producto, el diseño de la compra, la
experiencia del uso, atributos y benecios funcio-
nales; es el modelo de negocio, la manera en la
cual se llega al mercado, la cadena de suministro,
la estructura de costos para entregar productos
nuevos y maravillosos a un buen precio.
El proceso de evaluación de innovaciones en
P&G sigue un proceso basado en un ujo bási-
co: el primero tiene que ver en que los jugadores
y líderes clave están ahí: CEO, jefes de negocio,
jefes de diseño, de I&D, de comprensión del con-
sumidor; juntos analizan las metas y estrategias
de innovación y negocio de una manera integral.
Examinan si las metas están acorde con la inno-
vaciones para ver si se tiene la capacidad de ge-
nerar el crecimiento, luego comparan el progra-
ma y la estrategia de innovación con los mejores
competidores de un sector; nalmente realizan
un análisis para establecer lo que se requiere a n
de lograr que ese ujo de innovación pase por el
desarrollo, por la calicación, por la comerciali-
zación, para nalmente llegar al mercado.
Laey, CEO de P&G en la década de los años
2000, utilizaba la estrategia de los posters, mis-
mos que eran utilizados en las reuniones para
enfocarse en un tema o problema de un produc-
to de innovación o desarrollo. En las reuniones
de organización se resolvían interrogantes como
por ejemplo ¿cuál serían los tres puntos clave
que permitirían tener éxito de hacerlos bien?
¿Se tienen realmente las personas que se necesi-
tan? ¿Tenemos el presupuesto para avanzar con
el proyecto? nalmente siempre se analiza la va-
loración de lo planicado versus lo ejecutado y
cuán bien se ha realizado.
Para Laey, el CEO debe ser un líder de inno-
vación; deende el criterio que de no ser así, sim-
plemente la innovación no ocurrirá. Indica que
el líder debe ser receptivo y tener una mentalidad
abierta, conectar las partes distintas de ideas dife-
rentes; para Laey si el líder no se siente cómodo
con el trabajo colaborativo y de equipo no logrará
tener éxito en sus planes de corto y mediano plazo.
Laey pasó de un modelo de negocio tradi-
cional basado en Investigación y Desarrollo, al
modelo de Innovación Abierta aplicando la estra-
tegia de Conectar y Desarrollar C + D con el n
de crear productos mejores, más baratos y más
rápidamente; C + D consiste en encontrar buenas
ideas y atraerlas hacia adentro, con el n de mejo-
rar y capitalizar las capacidades internas [3].
La mayor parte del éxito de la innovación
abierta es que los empresarios están colaborando
con socios externos, (proveedores, clientes o uni-
versidades) con el n de sostener el juego y con-
seguir nuevos productos o servicios al mercado
antes que sus competidores.
P&G para ser tan innovador posee alianzas
con las universidades e institutos de investiga-
ción, mismas que han permitido que estudiantes
con grado de PhD trabajen un nuevos proyectos
en un centro de simulación laborando 20 horas
semanales y por un periodo de seis meses. Por
ejemplo, Universidad de Durham en el Reino
Unido, Fraunhofer en Alemania, y el CSIR en la
India. Trabajando con estas instituciones P&G
tiene oportunidad de aprovechar los expertos en
una amplia gama de disciplinas.
El desarrollo de la estrategia “Conectar y De-
sarrollar” va también complementándose a través
de la implementación de soluciones tecnológicas,
mediante las cuales se logra reunir a los innova-
dores de la red.
Hoy, la estrategia de innovación abierta de
P&G ha permitido establecer más de 2.000 acuer-
dos con socios exitosos de innovación en todo el
mundo [4].
Robert McDonald, CEO de P&G del año 2011
al año 2013, indica: “la innovación no es una in-
vención es la conversión de una nueva idea en
el consumidor y en última instancia los ingresos
y el benecio”. P&G busca innovar en términos
de diseño, comunicaciones, modelos de negocio,
estructuras de costo, estructuras organizativas y
Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática
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mucho más. La innovación de P&G está basado
en 8 conductores (propósito, objetivos, estrategias,
fortalezas, cultura, sistemas, estructura, liderazgo).
Figura 2. Ocho conductores de innovación en
P&G, parte 1.
“El propósito” es el principal conductor de
la innovación en P&G, el cual está básicamente
relacionado con el mejoramiento de la calidad
de vida de las personas, pero acompañado de un
componente emotivo.
El segundo conductor es “objetivos altos pero
alcanzables”, se basa en que la empresa debe jar-
se metas que sean altas pero que sobre todo sean
alcanzables; el reto está en encontrar el equilibrio
a n de que los competidores no ganen espacio
de mercado.
El tercer conductor es “estrategias de dónde
jugar y cómo ganar”, basado en tres conceptos: el
primero que indica un crecimiento desde lo in-
terno de la organización hacia grandes categorías,
grandes marcas y grandes países; el segundo que
se basa en un crecimiento acelerado en grandes
negocios de belleza, salud y cuidado personal y el
tercero basado en el ganar con los consumidores
de bajos ingresos / ganar en los mercados emer-
gentes o en desarrollo.
El cuarto conductor es la “capacidad de inno-
var” basado en los puntos fuertes o fortalezas que
posee P&G. Esto lo realiza con inversión en in-
vestigación sobre el comportamiento del consu-
midor, observando no solo sus necesidades sino
también sus aspiraciones; focalizan sus clientes de
acuerdo al tipo de producto y realizan comunica-
ciones por los diferentes medios, tanto personal
como en redes sociales.
El quinto conductor es “estructuras diversas
y personalizadas para cada tipo de innovación,
proyecto o unidad de negocio”; el lema de Conec-
tar y Desarrollar permite que se realicen alianzas
con otro tipo de empresas innovadoras además
de que garantiza que sea P&G a quien toquen la
puerta primero.
El sexto conductor es la “cultura de innova-
ción” que es un tema que debe ser cultivado desde
cero, puede basarse en combinaciones de lideraz-
go y motivado por fuerzas externas.
El séptimo conductor es la “intensidad com-
petitiva”, ahora los consumidores exigen más va-
lor en sus productos, lo cual es un motivo princi-
pal para los procesos de innovación de P&G.
El último conductor es el “liderazgo en inno-
vación” una tarea difícil que requiere una mezcla
de inteligencia y empatía; estos líderes no necesi-
tan solo adaptarse a su localidad sino al entorno
global; Robert McDonald sostiene que “la inno-
vación es la esencia de lo que somos, pero no es
el n en sí” [5].
Figura 3. Ocho conductores de innovación en
P&G, parte 2.
P&G a nivel de la Región de América Latina
Alejandra Cobb, directora asociada de Re-
laciones Externas y Mercados en Desarrollo
Latinoamérica de Procter and Gamble (P&G),
considera que en Ecuador tienen grandes pers-
Lasluisa Morales Richard Guillermo
Revista INGENIO N.º 1 vol. 1 (2018)
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ciones por los diferentes medios, tanto personal
como en redes sociales.
El quinto conductor es “estructuras diversas
y personalizadas para cada tipo de innovación,
proyecto o unidad de negocio”; el lema de Conec-
tar y Desarrollar permite que se realicen alianzas
con otro tipo de empresas innovadoras además
de que garantiza que sea P&G a quien toquen la
puerta primero.
El sexto conductor es la “cultura de innova-
ción” que es un tema que debe ser cultivado desde
cero, puede basarse en combinaciones de lideraz-
go y motivado por fuerzas externas.
El séptimo conductor es la “intensidad com-
petitiva”, ahora los consumidores exigen más va-
lor en sus productos, lo cual es un motivo princi-
pal para los procesos de innovación de P&G.
El último conductor es el “liderazgo en inno-
vación” una tarea difícil que requiere una mezcla
de inteligencia y empatía; estos líderes no necesi-
tan solo adaptarse a su localidad sino al entorno
global; Robert McDonald sostiene que “la inno-
vación es la esencia de lo que somos, pero no es
el n en sí” [5].
Figura 3. Ocho conductores de innovación en
P&G, parte 2.
P&G a nivel de la Región de América Latina
Alejandra Cobb, directora asociada de Re-
laciones Externas y Mercados en Desarrollo
Latinoamérica de Procter and Gamble (P&G),
considera que en Ecuador tienen grandes pers-
pectivas. “De las marcas líderes las más vendidas
son Pantene, Head&Shoulders, Herbal Essences,
Prestobarba Gillete, Ariel”, otras que están en cre-
cimiento son Duracell y Oral B.
En Ecuador juega un papel muy importante
el ensayo de P&G, basado en tres momentos: el
primer momento de la verdad “decide adquirir”;
el segundo es cuando llega un cliente a la casa “lo
prueba y decide volver a comprar”; el momento
0 es cuando el consumidor busca información
sobre la marca en mercados digitales como P&G
latino.com.
La meta en el mercado ecuatoriano es conse-
guir entre un 30 a 40% del segmento de cuidado
bucal para los próximos dos o tres años, la aspi-
ración de Procter & Gamble es introducir la pasta
dental Oral-B que posee una fórmula cientíca-
mente avanzada; esto lo indica Bernardo Cáceres,
director Comercial de Procter & Gamble Lati-
noamérica.
Ecuador junto con Bolivia, Uruguay, Para-
guay y Centroamérica-Caribe es parte del grupo
de mercados en desarrollo en los que P&G “ve
oportunidad de crecimiento y de ampliar el por-
tafolio de marcas líderes”; sin embargo se encuen-
tra haciendo muchos esfuerzos para ponerlos al
mismo desarrollo de México, Brasil y Argentina,
países donde, obviamente, por su demografía tie-
ne más presencia.
P&G tiene 50 marcas líderes y unas 25 marcas
billonarias; es decir que venden 1.000.000.000 al
año; dentro de esas destacan Pampers, Herbal Es-
sences, Head&Shoulders, Pantenne, Gillete, Oley.
Todos los años se incorpora una marca al club de
las marcas líderes cuyas ganancias representan el
80% de las ventas totales de P&G.
Figura 4. Distribución de ventas en América Latina.
¿Cuál es la relación de colaboración e innova-
ción con esa estrategia de negocios?
Bajo la premisa que P&G es una empresa de
alcance global que tiene ocinas en las regiones
de Asia, Europa, China, India, África, América
Latina y América del Norte, además de la necesi-
dad de mantener la popularidad de las marcas y
disponer de información y servicios en la red In-
ternet, P&G revisó sus procesos de negocio y mo-
dicó su esquema de trabajo colaborativo, invir-
tiendo en sistemas de información que fomenten
la colaboración e innovación efectiva, con énfasis
en herramientas de redes sociales popularizadas
por web 2.0 y tecnologías que apoyen a los equi-
pos de trabajo para mejorar su productividad, ca-
lidad, innovación y desempeño.
Para lograr innovar la empresa posee un pre-
supuesto en función de sus ingresos superior al
promedio de la industria, que es del 1.6%, tiene
un equipo de investigación y desarrollo confor-
mado por miles de cientícos distribuidos en
más de treinta países alrededor de todo el mundo,
genera las ideas de nuevos productos mediante
el uso de fuentes externas para desarrollar inno-
vaciones vanguardistas con más rapidez y para
reducir los costos de investigación y desarrollo.
Los criterios de sabiduría de las masas y las no-
ciones populares de la multitud “crowdsourcing”
constituyen uno de los ejes de revisión para la co-
laboración y trabajo en equipo. P&G tuvo que
cambiar su cultura organizacional en función del
uso de herramientas que mejoren su producti-
vidad y servicio al cliente. En el año 2011 P&G
obtuvo el primer lugar de las empresas más inno-
vadoras del mundo acompañado de los siguientes
argumentos: cuenta con 40.000 patentes activas y
más de 18.000 solicitudes pendientes, el equipo
de innovación está compuesto por 8.000 emplea-
dos y más de 1.000 doctores de todas partes del
mundo, realización de 20.000 estudios con más
de 5´000.000 de consumidores en el mundo.
P&G invierte más de 2 mil millones de dóla-
res anuales en I&D en más de 150 áreas cientí-
cas, incluyendo materiales, biotecnología, imáge-
nes, nutrición, veterinaria e incluso robótica.
Los productos se venden en más de 180 países
y territorios en todo el mundo principalmente a
través de los medios comerciales, tiendas de co-
mestibles, tiendas de clubes, de membresía, far-
macias, tiendas, grandes almacenes, salones de
belleza y comercio electrónico. A nivel de investi-
gación y desarrollo P&G invirtió:
Comercio electrónico global y colaboración e innovación en Procter & Gamble
Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática
36
Tabla 2. Valor de inversión en investigación y
desarrollo
Año Valor
2015 2.0 billones
2014 2.0 billones
2013 1.9 billones
En ventas totales, considerando los Estados
Unidos y a nivel internacional, se tiene en billones:
Tabla 3. Total en ventas
Total
Ventas
Estados
Unidos
Internacional
2015 28.3 48.0
2014 28.3 52.2
2013 28.1 52.0
En activos, considerando los Estados Unidos
y a nivel Internacional, se tiene en billones:
Tabla 4
Total en activos
Total Ventas Estados
Unidos
Internacional
2015 65.0 64.5
2014 68.8 75.5
2013 68.3 71.0
La radical estrategia de innovación abierta de
Procter & Gamble produce en la actualidad más
de 35% de las innovaciones.
La ey impuso en P&G, la meta de adquirir el
50% de innovaciones fuera de la empresa, de tal
manera que la mitad de productos nuevos sean
producidos en los laboratorios y la otra mitad
únicamente pase a través de ellos.
Para Larry Huston, director de Innovación de
P&G en la década de los años 2000, lo crucial era
saber qué estamos buscando y dónde actuar.
Figura 5. Propósito de conectar y desarrollar.
Para enfocar la búsqueda de ideas, se basan
en tres entornos:
Figura 6. Búsqueda de ideas en P&G.
P&G utiliza las redes propietarias cerradas y
redes abiertas de individuos y organizaciones dis-
ponibles para cualquier empresa.
Dentro de las redes cerradas propietarias las
más relevantes son:
Los emprendedores de tecnología, los cuales
operan desde puntos estratégicos como China,
Japón, Europa Occidental, Latinoamérica y Esta-
dos Unidos.
Los proveedores cuentan con un personal de
I&D combinado, en algunos casos, los investiga-
dores de los proveedores trabajan en laboratorios
de P&G y en otros casos los investigadores de
P&G trabajan en los laboratorios de los provee-
dores. Aquello es un ejemplo de lo que denomi-
nan “cocreación”, un tipo de colaboración que va
más allá del típico trabajo en conjunto.
Lasluisa Morales Richard Guillermo
Revista INGENIO N.º 1 vol. 1 (2018)
37
Tabla 5. Herramientas de colaboración de P&G
N° Categoría
Herramienta
colaborativa
Benecios
1
Conferencias
de audio y
video.
Cisco
Telepresencia
Video
Conferencia
Conferencias
electrónicas
Web con Live
Meeting
Microso
Live
Communicati
ons Server
Ahorro en viajes.
Flujo de ideas más
ecientes [7].
Proceso más rápido
de toma de decisiones.
Reducción de gastos.
Ahorro de tiempo.
Aceleración de la
toma de decisiones
(ecacia y
competitividad).
Mayor y mejor
comunicación.
Mayor calidad de vida
para los usuarios,
mejor imagen de
empresa y mayor de-
lidad y capacidad de
servicio con terceros.
2
Escritura
colaborativa,
compartir
archivos,
revisión y
edición
colaborativa.
Microso
Sharepoint
Connectbeam
InnovationNet
Plataforma de colabo-
ración basada en web
a nivel empresarial.
Facilita a empleados
la compartición de
documentos y la cola-
boración en proyectos
que utilizan docu-
mentos de Oce.
Búsquedas más exhaus-
tivas de información.
Agregar sitios favoritos.
Etiquetar palabras
descriptivas Redes so-
ciales de compañeros.
Base de datos docu-
mental que posee in-
formación de
investigaciones en
formato digital basa-
do en navegador Web.
3 Mensajería
instantánea
Web con Live
Meeting
Microso
Live
Communicati
ons Server
Comunicación
eciente.
4 Correo
electrónico
Microsoft
Outlook
Comunicación eficiente.
5 Programación
de eventos
Microsoft
Outlook
Planicación eciente.
Dentro de las redes abiertas las más relevantes son:
Ninesigma es una empresa especializada en la
conexión de compañías.
InnoCentive es intermediario en la solución
de problemas cientícos.
YourEncore conecta a cientícos e ingenieros
jubilados y de alto desempeño.
Yet2.com es intermediario en la transferen-
cia de tecnología hacia adentro y hacia afuera
de las empresas, universidades y laboratorios
gubernamentales.
P&G también impulsa la cultura, una vez
que una idea ingresa al proceso de desarrollo,
es necesario que I&D, fabricación, investiga-
ción de mercado, marketing y otras funciones
lo impulsen; existe un sistema de recompensas
en especial para innovaciones que nacieron
desde el exterior porque generalmente estas se
mueven rápidamente desde la concepción has-
ta llegar al mercado. P&G trabaja intensamente
para cambiar la cultura de las personas en espe-
cial para evitar la resistencia a lo “no inventado
aquí” [6].
1) ¿Cómo utiliza P&G los sistemas de colabo-
ración para ejecutar su modelo y su estrategia de
negocios?
Los sistemas de colaboración que utiliza P&G
están basados en la suite de productos de Micro-
so. Los servicios proporcionados incluyen co-
municaciones unicadas (que integran servicios
para transmisión de voz, transmisión de datos,
mensajería instantánea, correo electrónico y con-
ferencias electrónicas), funcionalidad de Micro-
so Live Communications Server, conferencias
Web con Live Meeting y gestión de contenido con
SharePoint.
P&G popularizó también el uso de herra-
mientas como
Wiky y Blog; además de implementar una so-
lución de Telepresencia.
A continuación se indica las herramientas de
colaboración que utiliza P&G clasicándolas por
categoría y benecios.
Figura 5. Propósito de conectar y desarrollar.
Para enfocar la búsqueda de ideas, se basan
en tres entornos:
Figura 6. Búsqueda de ideas en P&G.
P&G utiliza las redes propietarias cerradas y
redes abiertas de individuos y organizaciones dis-
ponibles para cualquier empresa.
Dentro de las redes cerradas propietarias las
más relevantes son:
Los emprendedores de tecnología, los cuales
operan desde puntos estratégicos como China,
Japón, Europa Occidental, Latinoamérica y Esta-
dos Unidos.
Los proveedores cuentan con un personal de
I&D combinado, en algunos casos, los investiga-
dores de los proveedores trabajan en laboratorios
de P&G y en otros casos los investigadores de
P&G trabajan en los laboratorios de los provee-
dores. Aquello es un ejemplo de lo que denomi-
nan “cocreación”, un tipo de colaboración que va
más allá del típico trabajo en conjunto.
Comercio electrónico global y colaboración e innovación en Procter & Gamble
Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática
38
2) ¿Por qué algunas tecnologías de colabora-
ción tardaron en ganar popularidad en P&G?
P&G estaba profundamente centralizada y
enfocada hacia adentro, pero el incremento del
comercio electrónico y la velocidad de desarrollo
de las tecnologías que apoyan a un trabajo cola-
borativo, obligó a que P&G reinvente sus proce-
sos y sobre todo a realizar un radical cambio en
la cultura organizacional. P&G estaba convenci-
da que el éxito no solo depende del conocimiento
sino de cómo trabajan las personas.
“Para que un ecosistema empresarial funcio-
ne productivamente, tiene que desarrollarse una
cultura de trabajo colaborativo. Este elemento es
probablemente el más complejo de lograr, pues
tiene como gran componente la cultura de los
diversos agentes, sus procesos y un componente
imprescindible que hace que esa cultura pueda
uir; esa es la tecnología”. La innovación y la co-
laboración no crecen donde la rutina abunda [7].
Para Joe Schueller, gerente de Innovación de
la década de los años 2000, el correo electrónico
fue el mayor culpable de que P&G no desarrolle
prácticas comerciales colaborativas; aunque es
una herramienta de comunicación no es una for-
ma colaborativa de compartir información por-
que el ujo de ella está supeditada a los emisores.
Las tecnologías de colaboración implementa-
das en P&G tardaron en ganar popularidad, por
la resistencia al cambio de su talento humano; les
costaba mucho adaptarse al uso de nuevas herra-
mientas; consideraban que estas tecnologías no
contribuían a mejorar la eciencia y ecacia de
sus resultados.
P&G tuvo que ejercer mucha presión en la
cultura para cambiar la mentalidad de las perso-
nas alejándolas de la resistencia a lo “no inventa-
do aquí”. En un principio, los empleados estaban
ansiosos porque Conectar y Desarrollar podría
eliminar puestos o porque P&G podría perder
capacidades.
3) Compare los procesos anterior y nuevo para
escribir y distribuir los resultados de un experimen-
to de investigación.
Los investigadores solían escribir sus experi-
mentos mediante aplicaciones de Microso O-
ce, para después imprimir las hojas y pegarlas,
una a la vez, en las libretas.
Cuando los ejecutivos viajaban para reunir-
se con los gerentes regionales, no había forma de
integrar todos los informes y discusiones en un
solo documento. Un ejecutivo pegaba los resul-
tados impresos de sus experimentos en docu-
mentos Word y los distribuía en una conferencia.
Otro introducía en forma manual sus datos y su
discurso en diapositivas de PowerPoint y después
enviaba por correo electrónico el archivo a sus co-
legas; terminando el archivo en varios buzones de
correo individuales.
P&G estaba determinada a implementar mé-
todos más ecientes y colaborativos de comuni-
cación para suplantar algunos de estos procesos
obsoletos.
Utilizó Microso Sharepoint para la gestión de
documentos y otra serie de productos de Micro-
so para los servicios de comunicación unicada.
De esta manera los investigadores usan las
herramientas para compartir los datos que han
recolectado sobre varias marcas; los comerciali-
zadores pueden acceder con más efectividad a los
datos que necesitan para crear campañas publici-
tarias dirigidas con más efectividad; y los gerentes
pueden encontrar con más facilidad las personas
y datos que necesitan para tomar decisiones de
negocios críticas.
Ahora, el departamento de TI de P&G puede
crear una página de Microso SharePoint en don-
de ese ejecutivo puede publicar todas sus presen-
taciones. Mediante SharePoint, las presentaciones
se almacenan en una sola ubicación, al tiempo
que son accesibles para los empleados y colegas
en otras partes de la compañía. Hay otra herra-
mienta de colaboración, llamada InnovationNet,
que contiene más de 5 millones de documentos
relacionados con investigaciones en formato di-
gital, accesible a través de un portal basado en
navegador web.
4) ¿Por qué es la telepresencia una herramien-
ta de colaboración tan útil para una compañía
como P&G?
Los sistemas de telepresencia ayudan a P&G
porque permiten no solo tener las características
de un sistema de video conferencia sino que ade-
más posibilitan añadir las siguientes bondades:
compartición de documentos, control de usuarios,
biometría inteligente, seguridad informática, etc.
Entre las ventajas de utilizar sistemas de tele-
presencia están: transmisión de video en alta de-
nición sin pixelación de las imágenes, audiodigital
envolvente, simular presencia física de todos los
participantes, gran disponibilidad del servidor.
Lasluisa Morales Richard Guillermo
Revista INGENIO N.º 1 vol. 1 (2018)
39
Este tipo de características permiten a P&G
mejorar su productividad, sobre todo porque
ahorra tiempo y dinero al momento de tomar
decisiones o mostrar los avances de un proceso
investigativo.
Figura 7. Evolución de los sistemas de telepresencia [8].
Al encontrarse los investigadores y cientí-
cos que están distribuidos en diversos países del
mundo la tecnología de telepresencia es ideal
para administrar el conocimiento y experimentos
que se realizan.
Las soluciones de telepresencia regularmen-
te traen consigo un conjunto de herramientas
colaborativas; es decir, constituye una solución
unicada.
P&G implementó la tecnología CISCO de te-
lepresencia como una herramienta complemen-
taria a la solución Microso SharePoint que en
cambio le permite administrar documentos, rea-
lización de blogs, wikis, etc.
Los sistemas de telepresencia permiten a los
equipos remotos reunirse en cualquier momento
y desde cualquier lugar, evitando viajes innecesa-
rios y reduciendo así las emisiones de carbono; de
esta manera estas soluciones contribuyen a una
responsabilidad social corporativa y el uso de tec-
nología verde.
Los sistemas de telepresencia ofrecen máxima
seguridad cuidando los datos proporcionados;
permite integrarse entre plataformas, soluciones
comerciales, equipos y aplicativos.
La arquitectura Cisco Unied Communica-
tion(UCM), destaca la interactividad entre salas
inmersivas (sensación real de comunicación), dis-
positivos móviles e incluso terminales de Voz IP.
Figura 8. Arquitectura CTS de CISCO.
La arquitectura se centra en los protoco-
los, códecs de audio y video. Cisco Telepresen-
ce System CTS tiene varios componentes que
permiten la comunicación con otros sistemas
multimedia, equipos terminales, equipos de
seguridad para mantener llamadas multime-
dia confiables.
Cisco Telepresence Management Suite TMS,
es un soware de gestión que se puede cargar en
cualquier servidor, e integrarse con los sistemas
de calendario como Microso Exchange, progra-
marse conjuntamente con herramientas como
Microso Outlook. TMS tiene una interfaz web
que permite a los usuarios programar reuniones,
así como agregar terminales de otros fabricantes.
En la gura 9 puede observarse una sala de tele-
presencia tipo real.
Figura 9. Sala de telepresencia, tipo real.
Comercio electrónico global y colaboración e innovación en Procter & Gamble
Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática
40
5) ¿Puede pensar en otras formas en que P&G
podría usar la colaboración para fomentar la in-
novación?
Web semántica
P&G podría implementar e incentivar al per-
sonal de investigadores para que las publicacio-
nes se basen en la semántica de la web 3.0 [9]. Es
una web que puede demostrar cosas en el enfoque
que la computadora pueda entender. El principal
objetivo importante de la web semántica es hacer
las web legibles por máquinas y no solo por los
seres humanos.
La web actual es una red de documentos, de
alguna manera como un sistema global de archi-
vos. La WebSem es una plataforma descentrali-
zada para conocimiento distribuido, RDF es un
marco de descripción de recursos estándar para
codicar conocimiento.
La WebSem necesita identicadores únicos
globales que puedan ser asignados de manera des-
centralizada. El segundo aspecto clave de RDF es
que trabaja muy bien para información distribui-
da. Esto es, las aplicaciones RDF pueden juntar
archivos RDF publicados por diferentes personas
alrededor de la Internet y fácilmente aprender de
ellos nuevas cosas. Esto lo hace de dos maneras,
primero enlazando los documentos que usen vo-
cabularios comunes, y segundo permitiendo que
cualquier documento use cualquier vocabulario.
Esto permite una gran exibilidad al momento de
expresar hechos sobre una amplia gama de cosas,
basándose en información de una gran variedad
de fuentes.
La web semántica se basa en esas tres reglas [10]:
- Un hecho que es expresado de la forma
(sujeto, predicado, objeto).
- Los sujetos, predicados y objetos son
nombres dados para las entidades, sean
concretas o abstractas en el mundo real.
- Los nombres están en el formato de URIs,
las cuales son opacas y globales.
Esos conceptos forman la mayoría del mode-
lo abstracto de RDF para codicar conocimiento.
El Lenguaje de Ontologías Web (OWL)
(cuyo espacio de nombre es http://www.
w3.org/2002/07/owl#) dene más clases que per-
miten a los autores denir más del signicado de
sus predicados dentro de RDF. Cuatro clases de
predicados denidos especialmente por el Len-
guaje de Ontologías Web incluyen (cada una de
ellas es rdf:subClassOf rdf:Property.):
owl:SymmetricProperty
owl:TransitiveProperty
owl:FunctionalProperty
owl:InverseFunctionalProperty
SPARQL [11] es un acrónimo recursivo del
inglés SPARQL Protocol and RDF Query Langua-
ge. Se trata de un lenguaje estandarizado para la
consulta de grafos RDF, normalizado por el RDF
Data Access Working Group (DAWG) del World
Wide Web Consortium (W3C). Es una tecnología
clave en el desarrollo de la web semántica que se
constituyó como recomendación ocial del W3C
el 15 de enero de 2008.
Web 4.0 es todavía una idea subterránea en
progreso y no existe una denición exacta de lo
que haría. Web 4.0 es también conocida como
web simbiótica. El sueño detrás de la web simbió-
tica es la interacción entre humanos y máquinas
simbiosis. Será posible construir más interfaces
de gran alcance, tales como interfaces mental-
mente controladas utilizando la web 4.0. En pala-
bras sencillas, las máquinas serán inteligentes en
la lectura de los contenidos de la web, y podrán
reaccionar en la forma de ejecución y decidir lo
que se ejecutará primero en cargar las páginas
web con una calidad y rendimiento superior, y
construir más interfaces al mando. Web 4.0 será
la webescritura-ejecución-concurrencia. Se lo-
grará una masa crítica de participación en redes
en línea que ofrecen la transparencia del planeta,
administración, distribución, la participación, la
colaboración en comunidades clave, tales como
la industria, política, social y otras comunidades.
Web 4.0 o webOS serán tal como un middlewa-
re en el que comenzará funcionando como un
sistema operativo. Los webOS serán paralelos al
cerebro humano e implica una masiva red de in-
teracciones altamente inteligentes.
Aún no hay una idea exacta acerca de la web
4.0 y sus tecnologías, pero es obvio que la web se
está moviendo hacia el uso de la inteligencia arti-
cial para convertirse en una red inteligente.
Análisis de sentimientos SA
Otra estrategia que debería fortalecer P&G es
el análisis de sentimientos como una técnica para
entender qué es lo que piensan las personas en
relación a los productos y marcas. Esta técnica
Lasluisa Morales Richard Guillermo
Revista INGENIO N.º 1 vol. 1 (2018)
41
permite procesar la información acerca del crite-
rio de rumor de las masas crowdsourcing.
En las redes sociales existen formas de ex-
presar los sentimientos de diversas maneras, por
ejemplo: textos cortos, emoticones, abreviaturas,
terminología especíca, jergas, etc.
Este tema se viene tratando desde el 2002 y,
por ejemplo, en Twitter en los años 2013 y 2014
se desarrolló un trabajo basado en SA [12], cuya
técnica está destinada al preproceso de los tweets
(tokenizadores, lematizadores, analizadores mor-
fosintácticos, desambiguadores morfosintácticos,
detectores de entidades, detectores de aspectos).
En la red existen herramientas como Tweetmotif,
Freeling, que clasican a los emoticones en catego-
rías, por ejemplo: feliz, triste, lengua, guiño y otros.
Para procesar las abreviaturas se debe normalizar
de forma canónica, por ejemplo, para el signicado
de palabras: q>que, d->de, pq->por que, etc.; ade-
más este tipo de herramientas poseen técnicas para
considerar agrupamiento de palabras para referen-
ciar a lugares, nombres, hashtags. En el SA también
se agregan tokens a una categoría gramatical y su
inclusión en diccionarios.
En Twitter se agregaron 6 niveles de polari-
dad para medir el grado de satisfacción o recha-
zo de una opinión para expresiones negativas N,
N+, para expresiones positivas P, P+, para neutras
NEU y sin criterio NONE. Además para la clasi-
cación se utilizan herramientas como WEKA y
algoritmos como SVM para el aprendizaje auto-
mático y la clasicación de los niveles.
En SA también se pueden agregar al aná-
lisis entidades y aspectos; para lo cual se debe
alimentar al diccionario de polaridad de pala-
bras un conjunto de posibilidades de lo que
puede escribir un cliente; por ejemplo, con
respecto al uso de los productos para limpie-
za de cabello de la marca Head&Shoulders se
tendrían: h&s, head, shoulders, de tal manera
que el analizador lo pueda identificar y luego
determinar la polaridad asociada al aspecto
[13]; adicionalmente se pueden considerar la
persona de quien viene una opinión, debido
a que no es lo mismo que sea el criterio de un
líder de opinión que de una persona que no
está inmersa en el entorno del análisis.
P&G debería implementar proyectos de este
estilo a n de tener más grado de efectividad en
las marcas que produce; también le puede servir
para medir el nivel de aceptación de sus marcas;
sin lugar a dudas este tipo de sistema se imple-
mentan sobre redes sociales o aplicaciones de re-
lación con clientes CRM; por ahora en P&G exis-
ten sitios de redes sociales por región.
Algunos lenguajes o librerías que pueden
ser utilizadas para desarrollar sistemas SA son:
Pyton, scikyt-learn y librerías externas LibSVM
y LibLinear; también pueden utilizarse modelos
como el de Bayes, arboles de decisión, máxima
entropía, algoritmo de Turney.
Estos algoritmos están fundamentados en la
contribución que realiza la inteligencia articial
(AI) a las técnicas de aprendizaje; en los cuales
se parte de un conocimiento casi nulo y su creci-
miento es progresivo con base en los experimen-
tos que se van realizando o ejecutando.
Microso posee un monitoreo de sentimien-
tos en la red, el cual le permite prever problemas
antes de que se tornen insostenibles.
A nivel de Argentina existe la empresa Social
Snack que está dedicada al análisis de sentimien-
tos y ha tenido resultados en especial en el país
de Chile.
Movistar lial de Chile posee una técnica mix-
ta, en la cual se utiliza tanto un sistema SA cana-
diense llamado Radian6 como una persona para
que analice y relacione los resultados y nalmente
se valorice lo que es bueno y lo que es malo.
A manera de ejemplo, la gura describe cómo
se debería plantear una solución para un SA.
Figura 10. Agentes relacionados en un sistema de
análisis de sentimientos.
Otro tipo de herramientas
Adicionalmente P&G debería potenciar el
uso del tipo de comercio electrónico B2B, G2B
que al momento lo mantiene con algunas mar-
cas como Walmart. Esto es debido a que existen
empresas como Wal-Mart que poseen otro tipo
de estrategias de posicionamiento de producto
Comercio electrónico global y colaboración e innovación en Procter & Gamble
Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática
42
y usan el concepto de comercio electrónico a
todo nivel [1].
P&G podría utilizar herramientas colaborati-
vas que sean compatibles con dispositivos mó-
viles y tabletas a n de que el trabajo individual
de los investigadores sea compartido en instantes
y los avances de un proyecto sean reejados sin
depender de una estación de trabajo. Estas he-
rramientas tienen funcionalidades como: notas,
fotografías, escritura a mano, archivos y demás
utilidades que hacen que la productividad de las
personas y equipos de trabajo sea más eciente.
6) ¿Cuál sería la estrategia que usted implemen-
taría con las herramientas colaborativas para las
empresas pequeñas que no cuentan con un dominio?
Estrategia propuesta 1, basado en mejores
prácticas
Tomando en cuenta que las empresas van
desarrollándose justamente por la aplicación de
buenos métodos, técnicas y herramientas, la es-
trategia que desarrollaría sería la siguiente:
Por tratarse de la implementación de una
nueva línea de servicio o producto, se propondría
al CEO la elaboración de un Plan de Negocio; el
cual determina los planes de operación, recursos
humanos, distribución, almacenamiento, servi-
cio al cliente y facilidades logísticas; además que
establece las necesidades nancieras, aporta con
un estado de pérdidas y ganancias proyectadas,
un análisis de ujo de fondos y nalmente unas
conclusiones y comentarios. Este plan permitirá
responder las siguientes preguntas: ¿dónde es-
tamos ahora?, ¿hacia dónde vamos?, y ¿cómo lo
alcanzaremos?
La metodología de Plan de Negocios ayuda
a enfocar el futuro, ampliar el pensamiento, ana-
lizar el mercado potencial y a obtener nancia-
miento externo o crédito de proveedores, en caso
de ser necesario.
El plan contiene un resumen ejecutivo, donde
consta la denición del producto o servicio, se-
ñalando las bondades para el usuario; el resumen
del mercado, el plan de mercadotecnia a aplicar;
el proceso de producción y la tecnología reque-
rida; la estructura organizacional y los recursos
humanos; temas económicos y nancieros de in-
terés y el plan de implementación [14].
Luego de haber realizado el Plan de Negocios,
el siguiente paso sería la ejecución de las fases del
proyecto de implementación basado en la Guía
para la Dirección de Proyectos Pmbok.
Por último utilizaría Cobit y ValIT para este
caso de negocio, el cual permite responder a cua-
tro interrogantes: ¿estamos haciendo lo correcto?
¿Lo estamos haciendo correctamente?
¿Lo estamos logrando bien?
¿Estamos obteniendo los benecios?
Los casos de negocio de ValIT, consiste en
ocho pasos:
Paso 1. Elaboración de una hoja de datos con
todos los datos relevantes, seguida por un
análisis de los datos relativos.
Paso 2. Análisis de alineación.
Paso 3. Análisis de benecios nancieros.
Paso 4. Análisis de benecios no nancieros.
Paso 5. Análisis de riesgo.
Paso 6. Evaluación y optimización del riesgo /
rendimiento de la inversión posibilitada por TI.
Paso 7. Registro estructurado de los resulta-
dos de los pasos anteriores y documentación
del caso de negocio.
Paso 8. Revisión del caso de negocio durante la
ejecución del programa, incluyendo todo el ci-
clo de vida de los resultados del programa [15].
Estrategia propuesta 2, enfocada a negocios básicos
La técnica de la matriz de tiempo/espacio, se
enfoca en dos dimensiones de colaboración tiem-
po y espacio.
Tabla 6. Matriz de tiempo y espacio
Mismo
tiempo
Sincrónicas
Diferente tiempo
Asincrónicas
Mismo lugar
Colocadas
Interacciones
cara a cara
Tarea continua
Distinto lugar
Remotas
Interacciones
remotas
Comunicación +
coordinación
Fuente: Sistemas de Información Gerencial, Laudon
Kenneth C, Laudon Jane P.
Pasos:
Ubicar a la empresa en la matriz de tiempo y
espacio.
En cada celda de la matriz indique los tipos
de soluciones que hay disponibles en el mercado,
productos con sus distribuidores.
Lasluisa Morales Richard Guillermo
Revista INGENIO N.º 1 vol. 1 (2018)
43
Analice cada uno de los productos en térmi-
nos de costo y benecio.
Identique los riesgos para la seguridad y vul-
nerabilidad de cada uno de los productos.
Acuda a expertos en cuestiones de implemen-
tación y capacitación de este tipo de herramientas.
Haga la selección de las posibles herramien-
tas e invite a distribuidores para que realicen
presentaciones.
Herramientas disponibles en el mercado
A través de Internet, la información de su
empresa es accesible desde cualquier lugar, lo
cual posee algunos benecios como el ahorro de
tiempo y de programas innecesarios en su com-
putador. Normalmente se tiene que pagar una
suscripción y no se tiene la necesidad de adquirir
servidores.
Por temas de seguridad, las empresas han
optado por tener una nube híbrida, en la que
las aplicaciones sean soware, como un servicio
SaaS, mientras que la información condencial y
de respaldo se guarde en servidores inhouse.
Según la revista Forbes, el mercado de servi-
cios Cloud para pequeñas y medianas empresas
proyecta un crecimiento de USD 25.2 billones de
dólares. Actualmente más del 79% de las pymes
tienen una opción positiva de los proveedores ac-
tuales de la infraestructura como un servicio IaaS.
Es así que el 63% de estas empresas han pen-
sado en adoptar soluciones de e-mail soware
colaborativo en los próximos 12 meses, mientras
que el 56% se inclina por comercio electrónico
web y el 55% apunta a herramientas de ocina y
productividad [16].
Soware existente en la red
Si bien es cierto el dominio permite dar a una
organización una presencia en la red de internet,
sin embargo no limita a que se posea un dominio
a nivel de la intranet; permitiendo de esa manera
aprovechar las bondades del uso de un browser.
Para las empresas pequeñas la opción sería
el uso de redes sociales y tecnologías colaborati-
vas de uso libre. Redes sociales como Facebook,
Twiter, tecnologías de colaboración en temas de
documentación como Dropbox, Twiki, Wor-
d+email, Google Docs, Oce Live. En temas de
gestión de notas de diferente medio tenemos por
ejemplo a Evernote y Springpad [17].
La suite de colaboración Zimbra ZCS [1] es
un paquete de soware de mensajería y comuni-
caciones de código abierto, posee correo electró-
nico, lista de contactos, agenda compartida, men-
sajería instantánea, documentos hospedados,
búsqueda y VoIP en un solo paquete.
En ERP/CRM a nivel de código abierto se
tiene ODOO, soware peculiar que se basa en
open source, lo que le da acceso a cualquier per-
sona de acercarse a su código fuente, copiarlo y
generar un nuevo programa personalizado a sus
necesidades, NubeaERP es una particularidad de
su personalización, el cual posee módulo de ven-
tas, compras, gestión de almacenes, facturación
electrónica, gestión de proyectos, contabilidad y
nanzas e inteligencia de negocios.
A nivel del cuadrante de Gartner las cuatro
empresas líderes de ERP/CRM son: Salesforce,
Lithium Techonologies, Sap y Mplsystems.
En temas de video conferencia o mensajería
instantánea tenemos herramientas como Skype,
Beluga, Hangouts.
Elastix es un soware ecuatoriano para co-
municaciones unicadas, el cual cuenta con 10
ocinas a nivel mundial [16].
Implementación de soluciones personalizadas
Existen avances en el uso de soware libre
para este tipo de herramientas que podrían im-
plementarse, la aparición de WebRTC Web de
comunicaciones en tiempo real y la ubicuidad
de los navegadores que lo soportan brinda a las
organizaciones oportunidades para el mundo
del desarrollo web y la interacción con otros sis-
temas abiertos.
WebRTC, pone bidireccionales capacidades
de transmisión de medios en el navegador web y
proporciona una API para gestionarlos (iniciar y
detener las llamadas) desde el JavaScript incrus-
tado en cualquier página web.
La tecnología ha sido pionera en los dos prin-
cipales navegadores, Mozilla Firefox y Google
Chrome.
Hubo cierta inestabilidad en los primeros años
de WebRTC pero desde mediados de 2014, la tec-
nología se ha estabilizado signicativamente.
WebRTC proporciona un mecanismo para
la transmisión multimedia peer-to-peer (au-
dio o vídeo).
Tanto SIP como XMPP son protocolos que la
IETF ha documentado como estándar para co-
municaciones en tiempo real XMPP a veces es
Comercio electrónico global y colaboración e innovación en Procter & Gamble
Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática
44
referido como Jabber. Los dos pueden hacer lla-
madas telefónicas, video llamadas y mensajería
instantánea; la tendencia es utilizar SIP para voz y
usar XMPP para mensajería instantánea.
En soware libre existen soluciones que están
desarrollándose como.
Lumicall.- Aplicación gratuita y conveniente
para las llamadas telefónicas cifradas de Android.
Utiliza el protocolo SIP para interoperar con otras
aplicaciones y sistemas telefónicos corporativos.
Lumicall es soware libre licenciado bajo la ver-
sión 2.0 Licencia Pública General de GNU.
JSCommunicator.- API de alto nivel, para
comunicaciones de voz WebRTC basada en SIP,
video y chat en la web [18].
Administración del conocimiento
Las empresas pequeñas pueden utilizar sof-
tware de minería de texto que está disponible en
línea o se puede contratar tipos de soware hos-
pedado como el Clarabridge que posee versiones
para pymes. Existen “plataformas de escucha”
como Nielsen Online que se enfocan en la admi-
nistración de marcas para permitir a las empresas
determinar cómo se sienten los clientes en cuan-
to a su marca y tomar acciones en caso de senti-
mientos negativos.
Instapaper permite almacenar webs a través
de la barra de favoritos de nuestro navegador
(funciona también para los navegadores de iPho-
ne, de iPad y de Android) para luego consultar
las distintas URLs desde la página principal de
Instapaper. De manera sencilla y desde cualquier
navegador podremos tener siempre a mano una
serie de enlaces interesantes para el proyecto o
trabajo que nos traigamos entre manos, además,
si compartimos la contraseña de una cuenta co-
mún podemos tener un repositorio de enlaces
donde todo el mundo en el equipo puede ir aña-
diendo temas de interés, favoreciendo mucho el
brainstorming y la lluvia de ideas.
También las empresas pueden utilizar las
herramientas RSS que permite obtener un resu-
men de sitios complejos, la cual extrae informa-
ción especíca de sitios web y lo transmite de
manera automática a computadores personales
de los usuarios para que lo puedan revisar en
cualquier momento.
El soware Innova.net [20] también es una
buena opción porque se lo puede implementar
a nivel de la intranet brindando muchos bene-
cios en especial para manejar una comunicación
adecuada a nivel de toda la organización; entre
sus principales aplicaciones tenemos: Mensajes
del CEO, Misión corporativa, Administración y
gestión de documentos electrónicos, Novedades
e Información importante de la compañía, Actua-
lizaciones y novedades de productos, Campañas
publicitarias en curso, Directorio de la organi-
zación, Políticas y procedimientos, Manuales y
formas del empleado, Boletín de noticias y nove-
dades, próximos eventos, cumpleaños y aniversa-
rios, oportunidades de trabajo, promociones
Adicionalmente existen en la red sistemas
tipo CRM, PRM y ERM [1] que también pueden
ser utilizados por las empresas para administrar
tanto a sus clientes, proveedores y mejorar la rela-
ción con los colaboradores de la empresa.
Otro tipo de herramientas colaborativas
De acuerdo a PMI en un proyecto se tiene un
porcentaje de dedicación a procesos de comuni-
cación de un 75% y 90%.
Para este propósito también existen herra-
mientas colaborativas disponibles en línea como
por ejemplo:
JIRA.- Está diseñado para que todos los
miembros de tu equipo de soware
puedan planicar, realizar seguimientos y
publicar un magníco soware.
ActiveCollab.- Es una herramienta muy fácil
e intuitiva. De forma muy ágil, el gestor del pro-
yecto crea hitos y tareas y las asigna a los miem-
bros del equipo. A partir de ahí se pueden man-
tener comunicaciones y avisos, e intercambiar
cheros cómodamente. Además, permite escribir
y responder desde tu correo sin haber entrado en
el sistema.
Assembla.- Es una herramienta ideal si se ha-
bla de gestión de proyectos de desarrollo. El ele-
mento clave es el sistema de tickets que son asig-
nados a cada miembro del equipo. Cada ticket
incorpora información detallada como el nivel de
complejidad y las horas de trabajo. Destaca por sus
funcionalidades de Reporting, que incluyen infor-
mes muy útiles para gestionar plazos y recursos.
Basecamp.- Es seguramente la más sencilla
e intuitiva. Tiene un diseño impecable, su in-
terfaz visual permite rápidamente revisar dis-
cusiones, tareas y ficheros. Incluye también un
time-line y un calendario. Es posible responder
a las discusiones desde el email (sin haber acce-
dido al sistema).
Lasluisa Morales Richard Guillermo
Revista INGENIO N.º 1 vol. 1 (2018)
45
Central Desktop.- Es una buena herramienta
de trabajo en la nube. Su principal ventaja es que
está muy orientada al trabajo en tiempo real, ya
que ofrece mensajería instantánea, edición de do-
cumentos online y conferencia web en tiempo real.
Conuence.- Es una herramienta ideada
para facilitar el intercambio de documentación,
información y archivos. Aporta un alto nivel de
organización para grandes proyectos u organiza-
ciones. Destaca también por su integración con
Microso Oce.
Kapost.- Es un soware de gestión editorial
perfecto para los bloggers y escritores que traba-
jan en colaboración. Se trata de una sala de pu-
blicación virtual donde los usuarios pueden pre-
sentar un concepto para que lo apruebe un editor.
Hay tres tipos de usuarios: editores, colaborado-
res y suscriptores. Los editores pueden aprobar,
asignar y rechazar las ideas presentadas.
Producteev.- Funciona como una lista de ta-
reas online que avisa en tiempo real de lo que está
pasando a través del correo, mensajería instantá-
nea o iPhone. Los jefes de equipo pueden crear un
espacio de trabajo virtual, invitar a colaboradores,
crear tareas y asignarlas a las personas, añadir los
plazos y generar el informe de productividad.
Teambox.- Es, al igual que BaseCamp, una de
las herramientas más fáciles e intuitivas de usar.
Es muy útil para organizar proyectos colaborati-
vos. Ayuda a gestionar muy fácilmente la impor-
tancia y prioridad de las tareas, y permite que los
usuarios envíen actualizaciones sobre el progreso
del proyecto.
TeamLab.- Es una plataforma de gestión gra-
tuita para las empresas de pequeño y mediano ta-
maño. Trabajar con TeamLab es como tener una
red social en la empresa: puede crear entradas de
blog que toda la empresa puede ver.
Tiene además otras características sociales,
como anuncios, encuestas para recabar la opinión
pública, y muchas otras. Los miembros pueden
incluso iniciar sus propios debates en los foros,
y cualquier miembro de la empresa puede seguir
las actividades o temas que le interesan. Otra ca-
racterística notable es su chat interno.
Colabtive.- Es la alternativa open source a
herramientas propietarias como esta. Permite
importar desde Basecamp e incluye funciones
similares como la gestión de diferentes proyec-
tos, los Milestones y las listas de tareas. También
mide el tiempo dedicado a las tareas, emite in-
formes y cuenta con varios plugins para exten-
der sus funciones.
Project HQ.- También similar a Basecamp,
Project HQ está construido sobre Python, Pylons
y SQLAlchemy, y su base de datos es totalmen-
te independiente. Gestiona distintas compañías,
miembros y proyectos y cuenta con minestrones
y listas de tareas.
TeamWork.- Una excelente interfaz para una
herramienta online que permite hacer un segui-
miento de distintos proyectos y equipos de tra-
bajo, con una versión optimizada para acceder
desde móviles. Tienen licencias gratuitas para or-
ganizaciones sin ánimo de lucro y bloggers.
IceScrum.- Tiene la misma interfaz para to-
dos los roles, incluye registros de historias de
usuario (backlogs), de asuntos, de problemas y
pruebas, chat en línea e indicadores de producto
para hacer un seguimiento de los distintos pro-
yectos y equipos de trabajo, con una versión op-
timizada para acceder desde móviles. Tiene li-
cencias gratuitas para organizaciones sin ánimo
de lucro y bloggers.
Análisis de la situación ecuatoriana en rela-
ción a gobierno electrónico, innovación y gobierno
colaborativo.
El Ecuador está adscrito desde el 2007 al
acuerdo internacional establecido por 22 países
en la Carta Iberoamericana de Gobierno Electró-
nico, en este instrumento se establecen los con-
ceptos, valores y orientaciones para que los esta-
dos puedan implantar, consolidar y fortalecer de
manera eciente la administración electrónica en
sus territorios.
El gobierno electrónico según la denición
de las Naciones Unidas, se reere al uso de estas
nuevas tecnologías por parte de las institucio-
nes de gobierno para mejorar cualitativamente
los servicios e información que se ofrecen a las
ciudadanas y ciudadanos, aumentar la eciencia
y ecacia de la gestión pública e incrementar
sustantivamente la transparencia del Estado y la
participación ciudadana [21].
El gobierno electrónico constituye la oportu-
nidad de dar respuestas al reto de conseguir una
gestión pública más eciente y de establecer pau-
tas de colaboración.
Los objetivos principales de esta carta están
relacionadas con la preparación de las adminis-
traciones públicas, planicación de gobierno
electrónico, transformación de las administra-
ciones públicas, la interoperabilidad de servicios,
usabilidad de sistemas y programas, la inclusión
Comercio electrónico global y colaboración e innovación en Procter & Gamble
Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática
46
digital, integración de procesos y servicios, des-
pliegue de las infraestructuras.
El Ecuador ha desarrollado de manera ini-
cial el Plan Nacional de Gobierno Electrónico, la
Secretaría Nacional de Administración Pública
(SNAP) es el ente rector de esta materia y su n es
canalizar soluciones para la ciudadanía, apalan-
cadas en el uso estratégico de las TIC.
El Plan Nacional de Gobierno Electrónico
tiene los siguientes proyectos principales: in-
teroperabilidad, levantamiento, optimización,
homologación y automatización de procesos
sustantivos y ventanilla única, botón de pagos,
plataforma de autenticación única, estrategia
única de gestión, página web homologada, por-
tal Ecuador, arquitectura TIC del Estado, centro
de servicios gubernamentales, sistemas trans-
versales, plataforma de seguridad de la informa-
ción, datos abiertos y privados, big data y plata-
forma de capacitación.
Innovación mundial y regional
Según la Real Academia Española la innova-
ción se dene como “la creación o modicación
de un producto y su introducción en un mercado”,
el Foro Económico Mundial la entiende como “el
conjunto de instituciones, políticas y factores que
determinan el nivel de productividad de un país”.
En el ranking mundial del año 2014, se ana-
lizaron 143 economías del mundo, por medio de
81 indicadores, con los que se evalúa tanto sus ca-
pacidades como sus resultados cuanticables en
el campo de la innovación. Suiza, el Reino Unido
de Gran Bretaña e Irlanda del Norte y Suecia ocu-
pan los primeros puestos.
Los países que encabezan el ranking mues-
tran fortalezas en aspectos como infraestructura
de la innovación, el desarrollo empresarial y los
resultados de la innovación; además que han de-
sarrollado esfuerzos para optimizar la calidad de
sus recursos humanos a través de la educación y
el aprendizaje en ciencias, ingenierías, negocios y
administración.
A nivel de Latinoamérica y el Caribe los tres
países con mayor índice de innovación son: Bar-
bados, Chile y Panamá. A nivel de América del
Norte son: Estados Unidos de América y Canadá.
A nivel de Asia/Centro y Sur lidera la India; a
nivel de Asia/Sudeste y Oceanía lidera Singapur; a
nivel del norte de África lidera: Israel y del África
Subsahariana Mauricio.
Top 10 de innovación a nivel mundial
Figura 11. Top 10 de innovación a nivel mundial.
Subtítulo: Potencial de innovación en el Ecuador.
El gran desafío para el Gobierno nacional es
innovar los servicios, la Constitución del Ecuador
reconoce el derecho de la ciudadanía a acceder a
bienes y servicios públicos y privados de calidad,
con eciencia, ecacia y buen trato.
La innovación de los servicios se logra con la
aplicación de cambios en:
- Los procesos de gestión que se emplean
para los servicios.
- Los procesos de producción de los servicios.
- Los procesos y estructuras organizativas
detrás de los servicios.
- Los procesos comunicacionales de los
servicios.
La investigación continua en los procesos de
oferta demanda de los servicios públicos es la
fuente fundamental para el desarrollo de inno-
vaciones. La innovación se puede encontrar en
las instituciones del Estado cuando se realizan
actividades con enfoque en gobernanza colabo-
rativa. Su principal resultado es la estructuración
de servicios públicos 2.0 cuya visión de gobierno
abierto favorece la participación de la ciudadanía
y la colaboración interinstitucional [17].
La SNAP indica que actualmente se está de-
sarrollando una solución de tecnologías de la
información y comunicación TIC que permita
ejecutar importantes procesos de extracción, al-
macenamiento y procesamiento de información
para poder tomar decisiones de innovación de
los servicios.
Lasluisa Morales Richard Guillermo
Revista INGENIO N.º 1 vol. 1 (2018)
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La premisa de innovación en el sector público
es la simplicación o eliminación de trámites; es
así que, por ejemplo, una de las más recientes ins-
trucciones desde el gobierno es la obligación para
que todas las instituciones públicas implementen
en sus instituciones las acciones necesarias para
que se acepte el dinero electrónico como un me-
dio de pago en las transacciones que tengan costo
para el ciudadano.
El Banco Central del Ecuador puso a disposi-
ción de la ciudadanía desde nales del año 2014,
la Plataforma de Dinero Electrónico (PDE), la
cual es una solución que posee un conjunto de
componentes de hardware y soware que permi-
ten operar y controlar todas las transacciones y
movimientos del Sistema de Dinero Electrónico.
Con esta solución se pueden realizar transac-
ciones monetarias a través del teléfono móvil.
El proyecto Movilmático del Banco del Pacíco
benecia a los más de 200.000 clientes, ahora cuen-
tan con una opción ágil para hacer transacciones
bancarias desde teléfonos celulares con internet.
La Corporación Financiera Nacional (CFN),
desarrolló el portal empresarial de la región “Co-
nexión y Negocios” fue implementada con la es-
tructura de una red social empresarial (web 2.0),
enfocada en las pequeñas y medianas empresas.
Los empresarios registrados pueden acceder a un
gran directorio validado por país, sector y subsec-
tor; así mismo puede crear su propia red social,
contactarse con proveedores y clientes a través de
un muro de contactos, crear sus propios catálogos
virtuales, acceder a servicios gratuitos en línea y
promocionar sus ofertas empresariales.
La Corporación Nacional de Telecomunica-
ciones (CNT), implementó dos mega data center
uno en la ciudad de Quito y otro en la ciudad de
Guayaquil. Esta infraestructura permite a la em-
presa ofrecer y aumentar su portafolio de servi-
cios, entre otros el de operación virtual de centro
de datos, alojamiento de servidores y aplicacio-
nes, servicios de computación en la nube (in-
fraestructuras, plataformas, soware como servi-
cios), comunicaciones unicadas (colaboración,
mensajería, presencia), servicios de procesamien-
to de información y datos. Actualmente ofrece los
servicios de Cloud Computing y Centro de Datos
a: Ministerio de Coordinación de Conocimiento
y Talento Humano, Ministerio de Educación, Se-
cretaría Nacional de Planicación y Desarrollo,
Ministerio de Inclusión Económica y Social, Mi-
nisterio de Agricultura y Ganadería, SNAP, Agen-
cia Nacional de Transito, entre otros.
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
(IESS) y el Banco del IESS, ha trasladado varios
de sus trámites al hogar, trabajo o cualquier lugar
donde estén los aliados y jubilados para así evi-
tar que realicen largas las, tal como el caso de los
préstamos quirografarios que se realizan a través
de una plataforma electrónica.
El Ministerio del Ambiente de Ecuador, creó
el Sistema Único de Información Ambiental
(SUIA), una plataforma virtual que se alimen-
ta de la información que generan las diferentes
dependencias del Ministerio, cuenta con políti-
cas, normas y procedimientos para estandarizar
los datos que contiene; adicionalmente tiene un
módulo de inteligencia de negocios que busca
generar variables, indicadores, tableros de con-
trol y reportes gerenciales.
El Ministerio de Relaciones Exteriores y Mo-
vilidad Humana desarrolló un sistema de con-
sultas virtuales el cual facilita los trámites de
ciudadanos residentes en el exterior; mediante
este sistema los ecuatorianos ya no tienen que
acudir al Consulado para hacer sus trámites, lo
hacen vía internet.
El Ministerio de Relaciones Laborales, apues-
ta a una gestión en línea, varios trámites ahora se
los puede realizar a través de su página web, las
24 horas, los 365 días del año, de manera gratuita.
El Registro Civil avanza a pie rme en la im-
plementación de trámites electrónicos, en el 2013
el Servicio Electrónico de Consulta de Datos per-
mitió canalizar 65 millones de consultas; además
tiene dos proyectos interesantes que permitirán
con tecnología RFID evitar la suplantación de
identidad y evitará que se solicite la copia de cé-
dula para realizar trámites públicos.
El Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador
(SENAE), permite a los operadores de comercio
exterior hacer sus trámites a través de internet
y usan una rma digital, gracias a la plataforma
tecnológica de Ecuapass, los trámites aduaneros
se cumplen de una manera ágil, transparente y en
menor tiempo.
La Vicepresidencia de la República del Ecua-
dor y la Secretaría Técnica de Discapacidades de-
sarrolló un sistema innovador que promueve la
inclusión de las personas con discapacidad, tanto
auditiva como visual.
La SNAP ha articulado soluciones de gobierno
colaborativo instrumentando herramientas como:
gobierno por resultado GPR para todas las insti-
tuciones de la administración pública, sistema de
gestión documental Quipux, que permite generar
Comercio electrónico global y colaboración e innovación en Procter & Gamble
Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática
48
documentos y rmarlos electrónicamente, reduce
el uso de papel y agilita la gestión pública.
La simplicación de trámites es de obligato-
rio cumplimiento para las instituciones del sector
público que responden al Gobierno central.
A nivel del Gobierno nacional se ha jado un
conjunto de indicadores en relación al tema de
e-goverment y en su plan contempla lo siguiente:
En el gobierno electrónico existen tipos de re-
laciones como las siguientes:
Gobierno – Ciudadano G2C, Gobierno – Go-
bierno G2G, Gobierno para el sector productivo
G2B, Gobierno – Sector Público G2E.
Indicadores para Gobierno cercano:
• Número de cursos virtuales existentes.
• Número de servicios en línea.
• Número de servicios en línea ofertados a
través de un portal único.
Indicadores de Gobierno abierto:
• Índice de cumplimiento de publicación
de información según la LOTAIP.
• Número de instituciones con conjunto de
datos abiertos.
• Número de servicios en línea que cuentan
con conjunto de datos abiertos.
Indicadores de Gobierno ecaz y eciente
• Porcentaje de instituciones que usan los
sistemas gubernamentales.
• Porcentaje de instituciones públicas que
publican servicios web para consumo de
otras instituciones con estándares de in-
teroperabilidad.
El objetivo del Plan Nacional para el Buen Vi-
vir 2013–2017 es asegurar la soberanía y ecien-
cia de los sectores estratégicos para la transforma-
ción industrial y tecnológica.
Las metas relacionadas con este objetivo del
plan y que están en relación con el uso de TIC son:
El índice de gobierno electrónico en Ecuador
de acuerdo a la Secretaría Nacional de Informa-
ción (SIN), ha ido mejorando desde el 2010 y se
espera alcanzar la meta del 0.65 para el año 2016.
Este índice mide la disposición y la capacidad
de las administraciones nacionales para utilizar la
información y las comunicaciones con la nali-
dad de prestar servicios públicos a través de me-
dios electrónicos.
Su forma de cálculo viene expresada en la si-
guiente fórmula:
IDGE = Índice de desarrollo de gobierno
electrónico.
ISL = Índice de servicios en línea.
IIT = Índice de infraestructura de
telecomunicaciones.
IKH = Índice de capital humano.
Tabla 7. Índice de gobierno electrónico en Ecuador
Año 2008 2010 2012 2014
Valor 0,48 0,43 0,49 0,51
Índice de Desarrollo de Gobierno
Electrónico en Ecuador
Figura 12. Índice de gobierno electrónico en
Ecuador.
El índice de digitalización mide el nivel de
adopción y uso de las tecnologías de información
y comunicación (TIC) del país y sus múltiples im-
pactos en el ámbito socio económico (crecimien-
to económico, creación de empleo, reducción
de la pobreza, innovación entre otros). El índice
mide cuatro estados de desarrollo en términos de
la digitalización (limitado, emergente, transicio-
nal y avanzado). La meta es alcanzar un índice de
56,4 para 2017.
La fórmula de cálculo de este índice está basa-
da en un modelo econométrico especicado para
medir la contribución de la digitalización al cre-
cimiento económico, el cual se basa en la función
de producción Cobb-Douglas.
Lasluisa Morales Richard Guillermo
Revista INGENIO N.º 1 vol. 1 (2018)
49
Donde:
A(t) = Representa el nivel de digitalización.
K(t) = Corresponde al nivel de formación de
capital jo.
L(t) = Corresponde al nivel de fuerza de trabajo.
Tabla 8. Índice de digitalización en Ecuador
Año 2010 2011 2012 2013 2014
Valor 33,07 36,68 40,15 44,95 47,82
Índice de digitalización en Ecuador
Figura 13. Índice de digitalización en Ecuador
El índice de personas que usan TIC se dene
como el número de personas mayores de 5 años
de edad que utilizan tecnologías de la informa-
ción y comunicación (TIC) expresado como por-
centaje del total de personas del mismo rango eta-
rio. La fórmula de cálculo es la siguiente:
Donde:
PPUTIC´s = Porcentaje de personas que
usan las TIC
PUTIC´s
≥5
= Personas de 5 años y más que
usan las TIC
Pob
≥5
= Población total de 5 años de edad y más
La meta es alcanzar un índice de 82% para 2017.
Tabla 9. Índice de personas que usan TIC en
Ecuador
Año 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Valor 34,02 37,80 37,17 39,79 44,79 48,58
Porcentaje de personas que usan las TIC en
Ecuador
Figura 14. Índice de personas que usan las TIC
en Ecuador.
El marco regulatorio del gobierno electrónico
Existe un abanico de normas, leyes y acuer-
dos que rigen al gobierno electrónico en nuestro
país, entre las principales tenemos las siguientes:
• Acuerdo de Constitución y operación del
Observatorio de Gobierno Electrónico.
• Acuerdo 166, Esquema de seguridad de la
información.
• Decreto Ejecutivo 149, Gobierno Electró-
nico y Simplicación de Trámites.
• Ley de Comercio y Gobierno Electrónico.
• Ley Orgánica de Transparencia y Acceso
a la Información Pública.
• Normativa de calidad.
• Normativa de estandarización de sitios WEB.
• Normativa de gobierno de TI.
• Normativa de interoperabilidad.
• Normativa de identidad digital única.
• Normativa de usabilidad.
• Normativa de utilización de nube.
2011 2012
20132014
Comercio electrónico global y colaboración e innovación en Procter & Gamble
Facultad de Ingeniería, Ciencias Físicas y Matemática
50
Conclusiones
El concepto de innovación abierta aún es un
tema que está en desarrollo y todavía no existen
normas establecidas o comunidad en esta área; en
el contexto de estudios de ciencia, tecnología y
sociedad la estrategia de I + D + i sin lugar a duda
es el camino que deben tomar las organizaciones.
Las empresas que desean abrir mercados es-
tán obligadas al uso del comercio electrónico
global pero este salto obedece a realizar inversión
en herramientas que aporten a la generación de
valor en la organización.
Conectar y Desarrollar es uno de los ejemplos
de éxito de la plataforma web 2.0, que está lidera-
do por P&G, más de un 35 por ciento de los nue-
vos productos de P&G en el mercado tuvieron
elementos que se originaron en el exterior.
Conectar y Desarrollar debe ser impulsado
por los líderes máximos en la organización y debe
hacer de ella una estrategia y prioridad explícita
de la empresa.
La sabiduría de las masas crowdsourcing y el
análisis de sentimientos SA, sin duda contribuye
a que las organizaciones consigan entender lo que
el cliente desea.
Las grandes empresas dedicadas a la imple-
mentación de redes sociales y al análisis de senti-
mientos, de manera inevitable tienen que imple-
mentar el concepto de big data, ello obedece a la
gran cantidad de datos que deben procesar desde
distintas fuentes y sitios geográcos.
Las soluciones de computación en la nube
están en constante crecimiento y depende de las
organizaciones su análisis e implementación en
función del tipo de información que mantienen.
El comercio electrónico cada vez va tomando
más fuerza debido a que permite ganar clientes
dentro de la venta directa sin que implique una
gran inversión en procesos de distribución o los
puntos de venta al menudeo; además que brinda
la oportunidad para que las empresas a través de
estos canales digitales puedan posicionar produc-
tos y servicios al consumidor.
El gobierno electrónico constituye una opor-
tunidad para que las empresas públicas trabajen en
el desarrollo de sistemas colaborativos porque sin
duda en el ámbito público existen datos que están
almacenados en diferentes plataformas tecnológicas
de distinta institución pero que son necesarios para
obtener información para trámites del ciudadano.
El gobierno móvil (mGovernment) puede
considerarse una estrategia de inclusión econó-
mica y nanciera, el reto de los gobiernos está en
la generación de incentivos para el uso de estas
tecnologías, tomando en cuenta que cada día la
mayoría de los ciudadanos están conectados a sus
dispositivos móviles.
Las herramientas de colaboración en este
tiempo son de uso imprescindible y existen tanto
comerciales como de uso libre; las empresas nece-
sariamente deberán seguir un proceso metodoló-
gico para seleccionar cuál es la que más se ajusta
a sus necesidades.
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