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ISSN electrónica 2697-3243
Revista INGENIO N.º 1 vol. 3 (2020)
El Proceso del Diseño Industrial como Herramienta de la Gestión
de la Empresa
The Process of Industrial Design as a Tool for Business Management
Arroyo F.1; Bravo. D.2
1
Universidad de Valladolid, Escuela de Ingenierías Industriales. Valladolid, España.
e-mail: flavio.arroyo@gmail.com
2
Universidad Politécnica de Valencia, Escuela Técnica Superior de Ingeniería del Diseño.
Camí de Vera. Valencia, España.
e-mail: delydis@gmail.com
Información del artículo
Recibido: abril 2020
Aceptado: mayo 2020
RESUMEN
El diseño industrial es una valiosa herramienta que las empresas pueden implementar a su favor, lamen-
tablemente pocas son las que están conscientes de que para el surgimiento de ellas, se debería desarrollar
innovación a través del diseño tanto para productos como servicios, mediante la difusión de las tecno-
logías, el acortamiento del ciclo de vida de los productos y las estrategias empresariales que refieren a
la necesidad de atender demandas, es decir, identificar oportunidades basados en modelos estratégicos
los mismos que refuercen la competitividad de las empresas, sin olvidar la importancia de la innovación
de productos, sistemas o servicios que manejen estrategias amigables con el medio ambiente, teniendo
en cuenta la implementación de la economía circular, lo que favorece a las empresas en sus finanzas.
Entonces la adaptación y modificación continua de sus productos a través de todos los medios men-
cionados anteriormente ayudarán a mantener su posición y obtener ventajas sobre sus competidores.
Palabras Clave: Diseño Industrial, Metodologías del Diseño Industrial, Gestión Estratégica, Innovación
Empresarial, Modelos de Gestión.
ABSTRACT
Industrial design is a valuable tool that companies can implement in their favour, unfortunately there
are few who are aware that for the emergence of them, innovation should be developed through de-
sign for both products and services, by disseminating the Technologies, shortening the life cycle of
products and business strategies that refer to the need to meet demands, that is, to identify oppor-
tunities based on strategic models that reinforce the competitiveness of companies, not forgetting
the importance of innovation Of products, systems or services that handle environmentally friendly
strategies, taking into account the implementation of the circular economy, which favors compa-
nies in their finances. Then the continuous adaptation and modification of your products through all
means mentioned above will help to maintain your position or gain advantages over your competitors.
Keywords: Industrial Design, Industrial Design Methodologies, Strategic Management, Business Innova-
tion, Management Models
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1. Introducción
El éxito de una empresa sin duda se debe a múl-
tiples factores, que, al ser estructurados de forma
correcta, resultan en herramientas claves para el
renombre y posicionamiento de una entidad em-
presarial. Desde la década de los 70, estos factores
han ido cambiando la forma de determinar la com-
petitividad de las empresas. Consecuentemente el
Diseño Industrial no puede existir sin empresas o
industrias, las mismas que están vinculadas a un
mercado y usuarios objetivos. Muchas de las veces
las empresas omiten el diseño en sus actividades
debido al incremento de gastos estancándose en el
nulo desarrollo de patentes, competitividad míni-
ma, mercados pequeños sin posibilidades de ex-
pansión y daños al medio ambiente.
Las empresas se han enfocado en producir y ven-
der más barato y plasmar en sus productos cuali-
dades y atributos que les permitan competir, re-
duciendo costos de producción que resultan ser
una desventaja al compararlos con la competencia.
Aquí radica la importancia el diseño, ya que gra-
cias a su aporte se pueden generar productos y ser-
vicios que muestren un alto contenido simbólico
sin olvidar lo estético funcional, para responder a
las necesidades de los usuarios, además incremen-
ta el valor económico de los productos al enmar-
carlos en un contexto de calidad y buenos diseños.
Se define el diseño industrial como la actividad
que prevé y define los requisitos de los productos
y los proyecta tal y como se producirán posterior-
mente en serie [1]; es así como el diseño industrial
constituye un recurso indispensable para el éxito
de una empresa, repercutiendo directamente en la
optimización de los recursos de la misma y en el
éxito del producto en el mercado; sin embargo, su
importancia aun no es entendida por muchas em-
presas. Según el artículo de [2] “Importancia del
Diseño Industrial en la Gestión Estratégica de la
empresa”, se pone en manifiesto el valor que tiene
el diseño en la empresa. Actualmente, el aumento
de la competencia, globalización, mercados divi-
didos, propagación de tecnologías, acortamiento
del ciclo de vida de los productos y finalmente las
nuevas exigencias que presentan los consumido-
res, muestra el aporte del diseño en la resolución
de dichas necesidades, con el afán de mejorar la
productividad de la empresa y estrechar lazos con
los usuarios.
El diseño constituye un eje fundamental que per-
mite promover el desarrollo de nuevos productos,
funcionales y altamente eficientes, que satisfacen
las necesidades propias del mercado y muestran el
sello diferenciador que le otorga el valor agregado
a la producción, motivo por el que las empresas
que acogen al diseño como eje dentro de sus linea-
mientos, son capaces de diferenciarse, adaptarse e
innovar sus productos, lo que les otorga una ven-
taja competitiva que les mantiene posicionados en
el mercado.
El diseño participa en el posicionamiento estraté-
gico y en el proceso de construcción de una ventaja
competitiva [3]. El proceso de diseño es visto como
una representación mental de un modelo de ges-
tión que organiza de forma paralela la ingeniería y
la innovación [4]. Por tal motivo abarca múltiples
actividades, tales como investigación y desarrollo,
las mismas que además de tener un carácter for-
mal poseen un carácter creativo, que se mantienen
en constante cambio, a fin de satisfacer las necesi-
dades de los usuarios, sin olvidar la importancia de
la innovación al fin de conseguir mejores diseños,
reducción de costos y una calidad competente. Por
tal motivo, la empresa que aplica el diseño adquie-
re una ventaja ante otras permitiéndole un mejor
desempeño en el mundo globalizado.
En el presente artículo se definen los conceptos de
mayor relevancia para el diseño industrial y la re-
lación que este guarda con la gestión empresarial,
además se analizará la importancia del diseño in-
dustrial como un instrumento del desarrollo de la
gestión e innovación de las empresas.
2. Materiales y Método
2.1. Metodología
Este trabajo emplea una metodología basada en
la Investigación Científica y el Método Deductivo
Indirecto para la posterior deducción de conclu-
siones a presentarse en este documento, las me-
todologías propuestas serán empleadas con el fin
de identificar como el Diseño Industrial se integra
a la Gestión Estratégica de una empresa constitu-
yéndose como una herramienta. Para llegar a este
objetivo se ha empezado con una fase previa, don-
de mediante la revisión bibliográfica de temas es-
pecíficamente ordenados y vinculados al objetivo
principal, se emiten importantes conclusiones y se
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plantea un posible modelo de gestión empresarial
a partir de uno ya existente encontrado en la in-
vestigación.
El método deductivo indirecto emplea silogismos
lógicos con lo que se compara premisas para ver
la relación de están con otra, así se menciona en el
documento [5].
Entre los elementos a investigar se resaltan: Me-
todologías del Diseño Industrial, Estratégica del
Diseño, Gestión Estratégica Empresarial, Modelos
de Estrategia Empresarial, Gestión Estratégica y
el perfeccionamiento empresarial y la Innovación
Empresarial, temas que están inmersos en el éxito
empresarial con la inserción del Diseño Industrial.
2.2. Diseño Industrial: definición, historia y
conceptos
El Consejo Internacional de Diseño Industrial
(ICSID, International Council of Societies of Indus-
trial Design) define el diseño como una actividad
proyectual que se encarga de precisar las múltiples
cualidades de objetos, procesos, servicios y siste-
mas en completos ciclos vitales; es por ello que el
diseño es considerado como el eje central de la hu-
manización innovadora de tecnologías y el factor
crucial del intercambio económico y cultural. A
esta definición se le puede agregar que el diseño
industrial tiene como objetivo, resolver las com-
plejas relaciones entre la forma y la función de los
objetos capaces de ser producidos en serie, consi-
derando los potenciales beneficios de la comercia-
lización de estos objetos.
El diseño Industrial es una disciplina que se remon-
ta a la revolución industrial (1750), pero es a princi-
pios de siglo XX donde toma forma como profesión
y desde entonces se ha ido desarrollando paulati-
namente. En esta época surgieron escuelas de arte,
como, Arts and Crafts (artes y oficios) [6] y el Art
Nouveau (Arte Nuevo), que participaron en el desa-
rrollo del diseño de productos, con creaciones arte-
sanales con altos contenido artístico. Pero, en 1919,
la escuela de la Bauhaus (casa de construcción) [7],
fundada en Alemania, fue la que propuso en su filo-
sofa, la unión de la belleza y tradición de los oficios
y las artes con las nuevas tecnologías industriales,
en busca de que los productos, al ser más baratos
y creados a mayor velocidad, puedan llegar a todos
los estratos de la sociedad.
En los años sesenta el diseño industrial toma un
mayor impulso, antes de esta época la demanda
superaba ampliamente a la oferta de productos,
pero esto se superó rápidamente gracias a la re-
volución de los transportes y comunicaciones, los
cuales permitieron mayores intercambios comer-
ciales y la economía empezó a globalizarse, lo que
ocasionó una mayor competencia por el desarrollo
empresarial y económico, la cual se ha ido acre-
centando hasta la actualidad.
Por otra parte, es importante definir algunos con-
ceptos importantes asociados al diseño industrial:
Producto tangible: Es un conjunto de productos
que presentan atributos y características físicas
que denotan su calidad y estilo, dentro de ellos
también están presentes el envase, el embalaje y
la marca.
Proceso de producción: Es un conjunto de opera-
ciones a través de las que los factores se transfor-
man en productos que pueden ser bienes físicos o
servicios [8]. Estos procesos son los encargados de
dar valor a los conceptos de diseño propuestos y a
los materiales que se utilizarán en el producto.
Innovación: La Unesco (1977) indica que la inno-
vación involucra el empleo de los resultados de la
investigación fundamental y aplicada en la intro-
ducción de nuevas aplicaciones o en la mejora de
aplicaciones ya existentes.
Estrategia: H. Koontz en su libro, Estrategia con-
trol y operación (1991), menciona que, las estrate-
gias son el conjunto de acciones que llevan consi-
go responsabilidades, tareas y recursos para lograr
una misión. Es decir, el conjunto de objetivos, a
través de los que se busca cumplir con los propó-
sitos de una organización siguiendo un rumbo
previamente planificado. Por otro lado, el Diseño
estratégico, se encarga de analizar las capacidades
del diseño en el sector estratégico, proyectual y
operativo de la organización industrial, para gene-
rar esquemas de interdisciplinariedad y trabajo en
equipo, así como control sobre los procesos y en
general las acciones necesarias para llevar a cabo
las estrategias, a fin de facilitar el análisis y toma de
decisiones sobre los proyectos por implementar, el
control sobre las actividades y el tiempo necesa-
rio para cumplir con los deseos y demandas de los
usuarios [9].
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2.3. Metodologías del diseño industrial
Tradicionalmente la fabricación y el diseño estu-
vieron unidos en la creación de objetos, no obs-
tante, es a partir del auge industrial, donde la fi-
gura del diseñador toma gran importancia, nace
la necesidad de integrar al diseño una metodolo-
gía que sea capaz de describir al artefacto a dise-
ñar de acuerdo a los requerimientos demandados
por clientes y productores, y resolver problemas
complejos de diseño. Esto es corroborado por
[10] quienes sostienen que, el objetivo principal
del diseño industrial es satisfacer las necesidades
de los usuarios a través de la creación de produc-
tos y servicios. De esto se destaca que la principal
relación que resuelve el diseño industrial son los
aspectos entre el usuario y el producto antes que
las relaciones internas del producto, por lo tanto,
las actividades que incluyen los aspectos técnicos
están relacionadas con la ingeniería antes que con
el diseño.
Según [11], está metodología se basa en el estudio
de los principios, prácticas y procedimientos de
diseño en un sentido amplio, con el objetivo de es-
tablecer estructuras apropiadas para el proceso de
diseño, que incluyen procesos de análisis y síntesis
a fin de dar solución a problemas de diseño.
Los métodos del diseño históricamente pueden
clasificarse en métodos artesanales o intuitivos y
en métodos contemporáneos, donde los primeros
resultan insuficientes en muchos casos, dada la
gran complejidad que requieren un elevado núme-
ro de proyectos industriales. Los métodos contem-
poráneos son procedimientos elementales y con
una finalidad parcial que cumplen determinadas
misiones en el proceso de diseño [12].
Sin embargo, según Níquel Cross, existe otra cla-
sificación, según las etapas de diseño en las que se
interviene, mientras que para [13], los métodos del
diseño están clasificados desde la perspectiva del
cliente, del diseñador y de la comunidad.
Actualmente existe un sin número de métodos y
metodologías del diseño, las cuales encajan en las
clasificaciones anteriores, algunas pueden estar in-
mersas o requerir de otras metodologías para su
aplicación. Existen metodologías que desarrollan
el diseño en todas sus fases, desde la concepción
de la idea, hasta la disposición final del producto
diseñado. Mientras que algunas metodologías o
métodos se usan únicamente como herramientas
para el análisis de un factor específico del diseño.
Los métodos de interés en el presente artículo son
los siguientes:
• Metodología para el desarrollo de productos
del INTI.
• Metodología del ecodiseño.
• QFD (Despliegue de la función de calidad).
• Design Thinking.
• Economía Circular.
A continuación, se definen los aspectos más im-
portantes de estás metodologías:
2.4. Metodología para el desarrollo de
productos del INTI
Esta metodología propuesta por el Instituto Nacio-
nal de Tecnología Industrial (INTI) de la Repúbli-
ca de Argentina, se enfoca en el desarrollo total de
un producto que sea capaz de ser producido in-
dustrialmente, en cada una de las etapas siguien-
tes: Definición estratégica, Diseño de concepto,
Diseño en detalle, Verificación y testeo, Produc-
ción, Mercado, y, Disposición final [14].
2.5. Metodología del Ecodiseño
El Ecodiseño se define como: Proceso de diseño
que considera los impactos medioambientales en
todas las etapas del proceso de diseño y desarrollo
de productos, para lograr productos que generen
el mínimo impacto medioambiental posible a lo
largo de todo su ciclo de vida.
Los pasos para seguir para el desarrollo de un pro-
yecto de ecodiseño varían de acuerdo a los actores,
pero en términos generales, el ecodiseño conlleva
los siguientes pasos:
Paso 1.- Organización del proyecto y selección del
producto
Paso 2.- La estrategia del Ecodiseño
Paso 3.- ¿Cómo mejorar el producto? Obtención
de ideas
Paso 4.- Concreción del producto: pliego de condi-
ciones y desarrollo Metodología de Ecodiseño
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Paso 5.- Desarrollo a detalle del concepto seleccio-
nado
Paso 6.- Plan de Acción a futuro en el producto y
en la empresa
Paso 7.- Comunicación exterior de un proyecto de
Ecodiseño.
2.6. QFD (Despliegue de la función de
calidad)
Es un sistema que busca focalizar el diseño de los
productos y servicios para dar respuesta a las ne-
cesidades de los clientes. Lo que implica traducir
la voz del cliente en requerimientos de diseño y
parámetros técnicos de producción, estos reque-
rimientos están analizados en función de las ca-
racterísticas de la competencia, los requerimientos
importantes de los clientes, la dificultad organiza-
cional de cada propuesta de mejora y las correla-
ciones existentes entre aquella propuesta. Además,
el QFD es una herramienta dinámica que permite
controlar los requerimientos de los clientes y eva-
luar los posibles cambios que puedan darse en el
tiempo.
2.7. Design Thinking
Su nombre lo indica, esta metodología se enfoca
en la solución de problemas, con ideas innova-
doras exclusivamente enfocadas en el diseño. La
aplicación de esta metodología genera grandes
beneficios para las organizaciones en el diseño de
soluciones, sobre todo en la comercialización. Es
una metodología centrada en las personas, en sus
necesidades y en la manera de satisfacer esas nece-
sidades de una manera que sea tecnológicamente
factible.
En general el “Design Thinking” empieza empati-
zando con las personas que están relacionadas con
el producto o servicio de interés, para definir el
problema en base a la información obtenida, el si-
guiente paso es idear soluciones que posteriormen-
te se convertirán en modelos, los cuales se pondrán
a prueba antes de su definitiva implementación.
2.8. Economía Circular
La economía circular es un modelo de gestión que
busca el desarrollo económico de las organizacio-
nes, basado en un enfoque ambiental y social, ade-
más, crea oportunidades de mejora o de nuevos
negocios.
Se inspira en los sistemas naturales y la forma en
que estos sistemas administran los flujos de ma-
teriales y energía. Los principios de la economía
circular son:
Desechos = Alimento: este principio identifica a
los desechos de un sistema o proceso como la en-
trada (alimento) para un nuevo sistema o proceso.
La diversidad crea resiliencia: este principio hace
énfasis en la capacidad de los sistemas naturales de
ser fuertes mientras más elementos diferentes es-
tan relacionados con el sistema, es decir mientras
más elementos están inmersos activamente en los
sistemas o procesos, el sistema será menos propen-
so a tener fallas o a desaparecer.
Uso de energías renovables: Aquí se intenta que la
energía necesaria para el funcionamiento del siste-
ma o proceso sea energía renovable la cual además
de generar beneficios ambientales, permita el aho-
rro de dinero para las organizaciones.
Pensar en sistemas: La economía circular trata
de pensar en el beneficio y desarrollo de todos los
elementos que están involucrados en los sistemas
(organizaciones, proveedores, personas, gobierno,
naturaleza, clientes, etc.), y en la importancia de
que el sistema funcione adecuadamente para un
modelo exitoso de negocios.
2.9. Alcance y áreas de aplicación del diseño in-
dustrial
Actualmente, el diseño industrial es conocido por
un mayor número de personas, sin embargo, su
noción se limita a breves rasgos de lo que impli-
ca esta actividad y los campos de desarrollo de un
diseñador industrial, lo que se debe a que ciertas
compañías diseñan, desarrollan y producen pro-
ductos propios, haciendo entrever que no se nece-
sita de esta actividad en la organización. El campo
laboral del diseñador industrial se ha ampliado,
permitiéndole relacionarse con el usuario por sus
nuevos diseños y creativas invenciones que tienen
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como objetivo principal la producción de manera
industrial.
El diseñador industrial encuentra su principal
campo de acción en la industria de la transforma-
ción y la maquila, además cuenta con un amplio
conocimiento de innovación y producción por lo
que puede desarrollarse en empresas públicas, pri-
vadas y organismos descentralizados o ejercer en
forma independiente mediante el lanzamiento de
cualquier tipo de producto, servicio o emprendi-
miento [15].
Un diseñador industrial tiene la capacidad de
transformar la materia prima en productos alta-
mente funcionales y estéticos, este puede usar to-
dos los recursos existentes a su favor con el fin de
satisfacer las necesidades de un público objetivo.
Además, tiene la capacidad de dirigir un grupo de
trabajo interdisciplinario que puede estar formado
por técnicos, ingenieros, diseñadores, psicólogos,
entre otros, que favorecen el desarrollo de produc-
tos capaces de satisfacer sus necesidades físicas, sí-
quicas, económicas y emocionales. Por otra parte,
el diseñador industrial tiene una amplia gama de
posibilidades para desarrollarse en el campo labo-
ral tales como [16]:
•
Planificación y desarrollo de productos
•
Participación en la investigación y testeo de
productos
•
Participación en la estandarización de líneas
de producción.
•
Evaluación de patentes y marcas
•
Colaboración en la vigorización de la pequeña
y mediana industria
•
Asesoría corporativa
•
Colaboración en la enseñanza teórico-prácti-
co del diseño
•
Rediseño de productos existentes
En conclusión, el diseño industrial es una rama de
diseño dedicada a la representación y creación de
productos, estéticos, funcionales y ergonómicos ap-
tos de ser producidos industrialmente, lo que da lu-
gar a condiciones y comportamientos a los que debe
adaptarse el diseñador y el tejido productivo a fin
de adelantarse a las nuevas exigencias del mercado.
2.10. Gestión del diseño
La Gestión del Diseño es una disciplina empresa-
rial que emplea la gestión de proyectos, el diseño,
la estrategia y las técnicas de la cadena de suminis-
tro para intervenir en el proceso creativo, apoyar la
cultura de creatividad y construir una estructura y
una organización para el diseño [17].
Es necesario hablar de la gestión del diseño al igual
que la gestión de cualquier otra actividad dentro
de la empresa ya que el producto es el centro de
funcionamiento de la empresa y es su razón de ser.
La gestión del diseño dentro de la empresa se debe
dar desde la concepción del diseño a fin de asignar
los recursos suficientes a las actividades que se tie-
nen programadas a lo largo del proceso creativo y
productivo.
El departamento de diseño mantiene una estrecha
relación entre los departamentos de marketing y
producción con la finalidad generar productos que
satisfagan las necesidades de los consumidores sin
olvidar los requisitos de costes y producción, como
se observa en la Figura 1. Una concepción de di-
seño ordenada asegura que un producto funcione
de la manera que fue pensada y al mismo tiempo
que el usuario lo interprete con el concepto que fue
creada.
Figura 1. Relación del diseño con el marketing y la
producción [1].
De igual manera, es importante conocer que un
buen diseño ocasionalmente significa mayores ga-
nancias para la empresa, ya que permite un precio
superior al dar una mayor percepción de calidad
al usuario. Además, la gestión del diseño le da
coherencia a la empresa, ya que, el diseño de pro-
ducto, diseño gráfico y diseño del entorno crean la
imagen de la empresa y los comunican a través del
producto, lo que ubica al diseño como eje funda-
mental dentro de la empresa.
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2.11. Gestión estratégica empresarial
La gestión estratégica empresarial tiene una es-
trecha relación con la administración tradicional,
pero toma más importancia a los siguientes ele-
mentos:
•
La visión de la organización
•
La actuación prospectiva de la organización
•
Organización y definición de la dirección de
la empresa
•
Enfoque hacia el talento humano de la empre-
sa considerado el pilar más valioso de la orga-
nización
•
Enfoque en las metas a largo plazo
Por otra parte, se basa en las cinco fuerzas com-
petitivas de la gestión empresarial: la amenaza de
nuevos entrantes, la amenaza de productos o ser-
vicios sustitutivos, el poder negociador de los pro-
veedores, el poder negociador de los compradores
y la rivalidad entre los competidores existentes,
tomando en cuenta que el diseño debe estar en lo
más alto de la estrategia de la empresa.
Estas fuerzas obedecen a cada sector de la indus-
tria que forma parte de su estructura, es por ello
que una empresa puede generar ventaja competi-
tiva al desarrollar características superiores a sus
competidores. Una de estas es la variación de su
mercado, otra es diferenciando sus costes, obte-
niendo una diferenciación visible por los consu-
midores. Razón por la cual las estrategias gené-
ricas serían: liderazgo en costes, diferenciación y
enfoque en un segmento.
2.12. Modelos de estrategia empresarial
La ventaja competitiva radica en ver a una empre-
sa como un todo, ya sea en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.
En una serie de libros que se publicaron entre los
años 1980 y 1990, por el economista e ingeniero
eléctrico Michael Porter, reconocido por temas de
estrategias de empresas, menciona que las ventajas
competitivas vienen de actividades empresariales
internas, sugiriendo que los factores primordiales
que determinan la rentabilidad de un negocio [18]
y son:
•
Las cinco fuerzas que moldean la estructura de
una industria, las mismas que resultan crucia-
les desde un punto de vista de la formulación
estratégica, de esta manera siempre estará re-
lacionada la empresa con su medio ambien-
te. El objetivo que presenta es encontrar una
posición en el sector en donde crezca como
industria teniendo a su favor las fuerzas com-
petitivas, sin duda alguna la innovación es una
poderosa herramienta mediante la cual accede
a decisiones estratégicas [19].
•
Cadena de valor, sirve para evaluar el de posi-
cionamiento una empresa.
En la Figura 2, se muestra la cadena de valor.
Figura 2. Cadena de Valor [19].
La estrategia del mejor producto se sustenta en la
forma clásica de competencia que declara que hay
sólo dos formas de ganar: bajos costos o diferen-
ciación en diseño de un producto o servicio. El
problema es que la diferenciación es rara vez una
fuente de ventaja sostenible, dado que una vez que
la estrategia es revelada y se hace conocida, la tec-
nología a menudo permite una rápida imitación
que neutraliza la ventaja competitiva buscada [18]
[19].
La cadena de valor es interesante cuando se consi-
dera una filosofía holística del diseño. El valor del
diseño ha sido reconocido como factor importan-
te dentro de la práctica operaciones industriales y
desarrollo de productos. Por ello, se exponen mo-
delos de estrategias empresariales que ayudan con
esta problemática.
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2.13. El modelo Delta
Uno de los aspectos más destacados del “Delta
Model” deducido por Arnoldo C. Hax es que brin-
da asesoramiento sobre cómo elegir el posiciona-
miento estratégico de su negocio y brindarle las
herramientas analíticas de cómo alcanzarlo. Esta
es una característica que no está disponible en
cualquier otro modelo de negocio.
Sin embargo, como se comienza a crear una estra-
tegia basada en la comprensión de las necesidades
individuales de los clientes. Sin duda, el objetivo
estratégico fundamental es establecer una relación
con el cliente, es decir, atraer, satisfacer y conservar
al cliente [20], el modelo Delta ofrece tres opciones
diferentes para alcanzar ese objetivo que pueden
aplicarse de preferencia con un cliente a la vez:
•
En la opción de mejor producto, el cliente se
acerca por la superioridad de su oferta de pre-
cio - debido a su infraestructura de bajo costo
- o por algún otro aspecto relacionado con la
funcionalidad del producto, marca o aparien-
cia que lo diferencie de las ofertas de la com-
petencia.
•
En la opción de soluciones totales para el
cliente, el cliente se siente atraído, debido a
que la empresa le está ofreciendo algo más allá
del producto en sí, que implica transferir co-
nocimiento y servicios que satisfacen las nece-
sidades apremiantes que tiene el cliente.
•
En la opción captura del sistema, la empresa
ha alcanzado un dominio tan fuerte en el mer-
cado que el cliente no tiene mejor opción que
elegir dicho producto [20].
2.14. El Balanced Scorecard
Según Mario Vogel, “ el BSC ayuda a balancear de
una forma integrada y estratégica, el progreso ac-
tual y suministra la dirección futura de la empre-
sa, para ayudar a convertir la visión en acción por
medio de un conjunto coherente de indicadores,
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de
las cuales se puede ver el negocio en su totalidad”
[19]. Este modelo se observa en la Figura 3.
Figura 3. Modelo Balanced Scorecard [19].
Es conveniente hacer notar, que el determinante
crítico para el éxito de una estrategia de innova-
ción es la integración organizacional con otros ele-
mentos externos.
2.15. Gestión estratégica y el perfeccionamien-
to empresarial
Consiste en el manejo del contexto de cambio, con
el objetivo de alcanzar una estrategia que permita
mejorar la efectividad a través de transformacio-
nes individuales, grupales y empresariales a fin de
aportar en el perfeccionamiento empresarial (Al-
hama, Francisco, & Rafael, 2001). El cambio orga-
nizacional exige cambio individual, y constituye la
manera más segura de llevar a cabo las transfor-
maciones organizacionales, no obstante, es la más
difícil y la menos empleada.
Tiene implicaciones directas para todos, desde la
preparación y la elaboración del diagnóstico, hasta
la instrumentación de la estrategia y la evaluación
del avance del proceso. En este sentido, es necesa-
rio plantear y definir las necesidades de cambios y
transformaciones para evitar repetir el mismo mo-
delo. El error y la reiteración del error debe condu-
cir al cambio y no a seguir en lo mismo y con los
mismos procedimientos.
El proceso de perfeccionamiento de una empre-
sa es ante todo un proceso originado y sostenido
desde dentro, en el cual el macro entorno como
sistema más amplio con sus variables económicas,
político legales, ambientales, socioculturales y tec-
nológicas, junto con las exigencias propias de su
sector de negocios deben jugar el rol de impulso-
res del cambio con regulaciones y especificaciones
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indispensables, pero no prescribir detalladamente
en términos funcionales los procedimientos, me-
dios ni enfoques para hacerlo. Cuando se procede
de esta forma, se está reemplazando al sujeto de la
transformación, quien queda como mero ejecutor
de un cambio diseñado desde fuera del sistema or-
ganizacional [21].
La empresa debe desarrollar capacidades pro-
pias de perfeccionamiento, siendo su subsistema
gerencial el encargado de explorar, diseñar e im-
plementar las vías para hacerlo, a fin de asegurar
su sostenibilidad interna y el cumplimiento de su
responsabilidad en las dimensiones económica,
sociopolítica y ambiental, bajo exigencias críticas
mínimas que el entorno ha de establecer.
2.16. Innovación empresarial
Al incrementar la importancia de la innovación
como impulsora de cambios económicos y socia-
les, se dedica cada vez más atención a su naturale-
za, el papel que desempeña y sus determinantes.
Además, la innovación es un concepto extenso
que comprende una amplia gama de actividades
y procesos tales como: mercados, actividades em-
presariales, redes y competencia, pero también las
habilidades y organizaciones, la creatividad y la
transferencia de conocimientos.
Por otra parte, existen tres canales que posibilitan
la innovación y el rendimiento de la productivi-
dad:
I.
La decisión de las empresas de invertir en la
innovación;
II.
El conocimiento de la función de la produc-
ción, en la que esta inversión, además de otros
insumos, produce la innovación;
III.
La función del rendimiento de la producción,
en la que la innovación, junto con otros insu-
mos, se relaciona con la productividad laboral.
Para una correcta creación y transferencia de co-
nocimiento e innovación es necesario disponer de
personal cualificado para ello. Por tanto, el capi-
tal humano será uno de los pilares básicos a con-
siderar. Por otro lado, aunque relacionado con lo
anterior, resulta relevante disponer de una cultura
innovadora adecuada que permita la absorción y
transferencia de la innovación, para lo que las TIC
constituyen una de las principales herramientas
[21] [22]. Además, el espíritu empresarial exis-
tente entre la población de un país determinará
la creación de empresas y por tanto la demografía
empresarial, que influye sobre el total de innova-
ciones realizadas.
En este punto resulta crucial el acceso de las em-
presas a la financiación, así como los beneficios
fiscales aplicados a éstas para fomentar la inno-
vación. Otros factores con influencia sobre la de-
mografía empresarial y por tanto sobre el nivel de
innovación de un país, son la existencia de merca-
dos competitivos y la flexibilidad de la economía y
administración de este. De igual manera, el grado
de cooperación intra-empresarial, intra-sectorial
y entre centros de generación de conocimiento y
empresas, propician una mayor transferencia y di-
fusión del conocimiento, que resulta vital para la
innovación al permitir el reparto de costes y ries-
gos. Por último, el sistema de innovación empresa-
rial debería adecuarse al desarrollo sostenible del
medio ambiente [23].
3. Resultados y Discusión
El diseño industrial constituye un instrumen-
to estratégico, en el sentido que proporciona que
los productos y servicios sean diferentes a través
del proceso de innovación en los productos de
una empresa. En el primer caso, el producto es
la actividad clave en una empresa industrial que
por medio del diseño de productos se planifica y
conceptualiza el mismo. En este proceso se dota
al producto del significado que va a tener para el
usuario o consumidor, incluyendo las funciones, el
uso, la forma y construcción.
Es importante mencionar que no todas las em-
presas visualizan estos beneficios, más bien, con-
sideran que el diseño industrial como estrategia
empresarial genera costos no productivos. Otros
factores que han promovido o causado esta situa-
ción de apatía de estas empresas son la falta de
conocimiento acerca del diseño industrial y todas
las contribuciones que vienen con ello, también el
desconocimiento acerca de las funciones por cada
una de las partes que están inmersas en el proceso
de diseño industrial; es decir, empresa y diseñador.
Una empresa al integrar el diseño industrial opti-
miza los recursos de esta, ya que, mejora los re-
cursos físicos de la organización; ejemplos claros
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son los productos y envases. Por otro lado, mejora
los aspectos de organización y procesos de traba-
jo; por ejemplo, en los edificios mediante el diseño
de interiores con un adecuado reparto de espacios
(Layout), inciden en la comodidad y buena comu-
nicación tanto de usuarios como trabajadores, y
evita los tiempos muertos, lo que finalmente po-
tencializa y eleva el valor de la marca; lo que incide
en la comunicación dentro y fuera de la empresa.
En la actualidad se evidencia que una empresa
integra el diseño industrial al fabricar productos
que no solo satisfacen las necesidades de los con-
sumidores, sino que también, se preocupan y pro-
mueven la calidad del medio ambiente y la soste-
nibilidad de los recursos, llegando a consolidarse
exitosos. Otros aspectos en donde se palpa la inte-
gración del diseño industrial en la empresa cons-
tituyen el valor de la producción, que permite por
una parte racionalizar el proceso productivo, y por
otra, contar con un análisis adecuado que reduce el
número de componentes, las fases del proceso de
producción y la división de operaciones producti-
vas, consiguiendo el máximo aprovechamiento de
la materia prima. Asimismo, al implementarse la
filosofía de economía circular, el diseño industrial,
tiene la capacidad de desarrollar nuevos productos
empleando tecnología existente y aprovechando
los recursos existentes a fin de optimizar la pro-
ducción en sus distintas etapas.
Es indispensable mencionar que el diseño indus-
trial facilita el comercio de productos, al optimi-
zar y diferencir la información de la empresa y del
producto; otro ejemplo que permite evidenciar la
integración del diseño industrial con la gestión
estratégica empresarial es el Modelo de Lean Ma-
nufacturing, que aumenta la calidad y los valores
formales de los productos, gracias al valor agrega-
do con el que se logra cada producto para diferen-
ciarse de la competencia, al presentar ventajas fun-
cionales, estéticas y culturales que de una u otra
manera generan preferencias en los usuarios.
En el contexto de la empresa, el diseño industrial
es una herramienta de gestión enfocada en aumen-
tar la competitividad a través de la inserción de
productos nuevos e innovadores, que además de
satisfacer las necesidades detectadas en los consu-
midores, establece la diferencia con una adecuada
imagen que responde a las cualidades y caracterís-
ticas implícitas en la marca y producto que se ofre-
ce en el mercado. Para evidenciar esta conexión, se
muestra el triángulo estratégico entre la empresa,
producto, mercado y diseño industrial, que cons-
tituye un instrumento de gestión idóneo, a través
de su actuación en el producto y la empresa, para
posteriormente interconectar sus relaciones con
un mercado determinado posibilitando el mayor
grado de competitividad de la empresa.
En la Figura 4, se nuestra la relación empresa, mer-
cado, producto que permite la competitividad en
una empresa.
Figura 4. El diseño industrial actúa sobre la relación
Empresa – producto – mercado potencializando la
competitividad de la empresa [1].
La importancia de la incorporación del diseño
en la empresa se ha hecho evidente a partir de los
años cincuenta, cuando se ha visto la necesidad de
estimular la venta a través de la manipulación del
mercado por medio de la diferenciación del pro-
ducto y la publicidad, aspectos que influyen en la
decisión de compra, sin importar el tamaño de la
empresa (Lecuona, 2006). A partir de ello, cate-
dráticos, profesionales y empresarios en Europa
y Estados Unidos, han indagado en el término y
han buscado dar una adecuada integración a los
procesos de diseño dentro de la organización. Sin
embargo, esta disciplina toma protagonismo en
los años noventa, cuando las empresas incorporan
al diseño como factor estratégico, que permite in-
volucrar las capacidades proyectuales y creativas,
como recurso de innovación y competitividad
(Manrique López, 2016). La Tabla 1 resume las
múltiples ventajas que proporcionan cada una de
las metodologías estudiadas, ya que se convierten
en herramientas de gestión estratégica en las em-
presas, que ayudan a conseguir resultados para co-
locarlas en un nivel más competitivo.
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Tabla 1: Ventajas de las metodologías estudiadas [9].
Metodología
Ventajas
INTI
•
Brinda soluciones concretas para los problemas que sur-
gen en el diseño y desarrollo completo de productos.
•
Brinda información para cada una de las fases del pro-
ceso de diseño.
Ecodiseño
•
-Genera productos con el mínimo impacto medioam-
biental en todo su ciclo de vida, para lo cual requiere un
análisis del impacto ambiental del producto con el fin de
identificar los procesos, componentes, materiales, etc.
que resultan críticos. Implica un plan de acción a futuro
en el producto y en la empresa.
QFD
•
Se focaliza en dar soluciones a las necesidades de los
clientes mediante el diseño de productos y servicios, con
una previa traducción de la voz del cliente en requeri-
mientos de diseño y parámetros técnicos.
Design Thinking
•
Brinda soluciones innovadoras orientadas en el diseño
a problemas y necesidades de las personas que son parte
fundamental.
Economía Circular
•
Desarrollo económico basado en lo ambiental y social,
aparte de generar nuevas oportunidades de mejora.
•
Máxima reutilización de productos y materias primas
con una prolongación en la vida útil de los productos
además de la optimización en el uso de los recursos.
Dichas metodologías permiten definir los proble-
mas y necesidades de los clientes (que constitu-
yen parte fundamental de la investigación), para
posteriormente convertirlos en oportunidades
que ayudan a encontrar soluciones innovadoras y
creativas, traducidas en productos y servicios ofer-
tados por las empresas. En tanto que, al hablar de
ecodiseño y economía circular, además de satisfa-
cer las necesidades, su objetivo radica en el factor
ambiental, ya que buscan minimizar el impacto
medioambiental y optimizar los recursos, que sin
duda favorecen a las empresas que buscan un me-
jor desarrollo económico con un mínimo empleo
de recursos y perjuicios medioambientales.
Cabe mencionar que la Gestión del Ciclo de Vida
de los Productos (Product Management Lifecycle)
al aplicarse de forma correcta genera beneficios de
sostenibilidad dentro de la economía circular [24];
al emplear esta metodología se obtienen mejores
resultados que al aplicar los Sistemas de Servicios
de Productos (PSS) como estrategia de los nego-
cios que estan encaminados hacia una economía
cirular. Cabe mencionar que este artículo eviden-
cia que se obtiene una eficacia en los recursos y
ahorro de costo a través de prácticas donde se
aplique el ciclo de vida, incluyendo temas de eco-
nomía circular desde el inicio de la vida de la ofer-
ta de PSS,de esta manera se mejora el desempeño
ambiental y económico de un ente empresarial.
Se ha empleado el Modelo Estratégico Delta, rea-
lizando ajustes adecuados para mejorar las venta-
jas competitivas de una empresa en relación con
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otras. En la Figura 5, se observa el modelo plan-
teado con todos los aspectos considerados con el
fin de aumentar la competitividad que es clave en
una empresa.
Figura 5. Modelo Delta de estrategia empresarial
4. Conclusiones
La integración del diseño industrial como gestión
estratégica de las empresas constituye un modelo
de cómo competirá la empresa, sus objetivos y las
políticas necesarias para alcanzar sus objetivos a
largo plazo. En fin, genera una rentabilidad a nivel
económico con la optimización de recursos y pro-
cesos; además de la rentabilidad social promovien-
do el cuidado ambiental a través de su ética empre-
sarial, acompañada de la calidad de servicios con
una buena atención y comunicación.
Las opciones estratégicas y competencias hacen
que el modelo Delta sea una herramienta útil para
que guíe su pensamiento estratégico. Es decir: la
segmentación con el cliente y proposición de valor
para el cliente y las competencias existentes y de-
seadas de una entidad empresarial.
El diseño no es sólo una herramienta que puede
utilizarse para diferenciar productos y generar una
visión prospectiva del sector empresarial. El dise-
ño es también una función dentro de la estructura
de la empresa que modifica los procesos y la ges-
tión de la innovación. Al vincular el diseño con
la ventaja competitiva, proporciona un modelo
exploratorio que se puede utilizar de una manera
prescriptiva. Cada gerente será capaz de localizar
su estrategia de gestión:
•
Diseño como posicionamiento diferenciador
•
Diseño como posicionamiento coordinador
•
Diseño como posicionamiento transformador
Por lo tanto, cada empresa puede optar por dar un
valor estratégico al diseño y utilizar las variables
identificadas en el estudio para hacer efectivo este
proceso en su sistema de evaluación y desempeño.
En función de los objetivos y metas de cada una de
las empresas, se elige la metodología más adecua-
da con la finalidad de generar un distintivo que les
permita posicionarse en el mercado. No obstante,
la decisión no se limita solo a una de ellas, ya que
puede conjugarse más de una, para generar venta-
jas competitivas dentro de la organización.
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