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ISSN impresa 2588-0829
Facultad de Ingeniería y Ciencias Aplicadas
Sistemas de Gestión y su Importancia para el Desarrollo Sostenible
Management Systems and their Importance for Sustainable Development
Sandoval D., Albuja D.
Universidad de Pisal Facultad de Ingeniería Civil e Industrial Pisa Italia
email: d.sandoval@studenti.unipiit
Universidad de las Américas, Dirección de Ciencias Físicas y Matemáticas Quito Ecuador
email: diego.albuja@udla.edu.ec
Información del artículo
Recibido: Julio 2020
Aceptado: septiembre 2020
RESUMEN
Los modelos del sistema de gestión, de carácter voluntario para las organizaciones, han comenzado a
considerarse como una estrategia para alcanzar el éxito institucional y adoptar direcciones innovadoras.
El establecer y gestionar estos modelos, independientemente, para una misma organización conlleva
ciertas dicultades. Por lo que se preferiría que sea un sistema más lógico para brindar una visión global
de todos los estándares, de manera que se logre integrar a todos. Los sistemas de gestión integrados pue-
den adecuarse a los requisitos de la organización, esto implica diversos estándares de sistemas de gestión.
Por lo tanto, no existe un patrón frecuente preciso para dichos estándares globales. Estos sistemas de
gestión proporcionan a las organizaciones una losofía de gestión para que los procesos se manejen con
éxito y logren los resultados deseados. Cuando la losofía de gestión procedente es aplicada por la geren-
cia y los colaboradores, se forma una cultura corporativa. Las consecuencias de los sistemas de gestión
integrados aplicados en el desarrollo sostenible de la organización se pueden clasicar en seis categorías:
gestión, personas, mercado, producción, medio ambiente y salud y seguridad ocupacional.
Palabras clave: sistemas de gestión, modelos de sistema de gestión.
ABSTRACT
e models of the management system, of a voluntary nature for organizations, have begun to be con-
sidered as strategic to achieve institutional success and adopt innovative directions. Establishing and
managing these models independently for the same organization entails certain diculties. So, it would
be preferable to be a more logical system to provide a global view of all standards, so that it is possible to
integrate everyone. e integrated management systems can be adapted to the requirements of the orga-
nization, this implies dierent standards of management systems. erefore, there is no precise frequent
pattern for such global standards. ese management systems provide organizations with a management
philosophy so that processes are managed successfully and achieve the desired results. When the relevant
management philosophy is applied by management and collaborators, a corporate culture is formed. e
consequences of integrated management systems applied to the sustainable development of the organi-
zation can be classied into six categories: management, people, market, production, environment and
occupational health and safety.
Keywords: management systems, management system models
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1. Introducción
El desarrollo sostenible es entendido como un
proceso con un alto grado de complejidad, donde
se determina si el entorno en el que se relacionan
los factores, ambientales, políticos, económicos y
sociales son un entorno sostenible, y en el caso de
que no sea sostenible implementar las estrategias
necesarias para que el mismo se desarrolle de una
manera que tenga menos impacto en el medio am-
biente y, por ende, en la sociedad [1].
Las potencias mundiales y económicas son los
principales explotadores de recursos y emanación
de residuos contaminantes al medio ambiente, al
igual que los países en vías de desarrollo que en su
afán de crecer económicamente han incrementado
la contaminación [1].
Los sistemas de gestión son de suma importancia
para que la sociedad tenga un desarrollo soste-
nible —como por ejemplo un sistema de gestión
medioambiental— son procesos cíclicos que se in-
tegran con una planicación, revisión, implemen-
tación y mejoras en los procesos y actividades de
las organizaciones para alcanzar los objetivos de
las políticas medioambientales [2].
La gestión sustentable es el asegurar la existencia y
disponibilidad para el abastecimiento de recursos
que logren cubrir las necesidades de las generacio-
nes actuales y las del futuro. De la misma manera,
es necesario que los sistemas de gestión cumplan
con los factores del desarrollo sostenible que son:
factores medioambientales, factores económicos y
factores sociales [3].
En un mundo cada vez más competitivo impulsa-
do por cambios rápidos, las empresas se enfrentan
al desafío de perseguir el desarrollo sostenible a
través de la innovación [4], los sistemas de gestión
sostenibles se dirigen principalmente a disminuir
el impacto ambiental, social y económico negativo
de las empresas o sociedades en general, de esta
forma las empresas o sociedades que implementen
sistemas de gestión sostenibles en sus actividades,
ya sean actividades económicas o actividades de
la vida cotidiana, serán un elemento activo para la
construcción del desarrollo de la sociedad [5].
En los últimos años, la estrategia de desarrollo sos-
tenible para empresas es un tema importante en
todo el mundo, en este sentido, existen 3 sistemas
de gestión: 9001, 14001 y 18001, que
son de mucha ayuda a las pequeñas y medianas
empresas para crear ventajas competitivas sosteni-
bles [6].
1.1. Revisión de la literatura
9001.- sistema de gestión de calidad
Esta norma conceptualiza los requisitos para po-
der mejorar la satisfacción del cliente por medio
del cumplimiento de los requisitos y obligaciones
legales de una organización. Las actividades im-
portantes de la norma son los deberes, la autoridad
y responsabilidades, organigrama, el uso adecuado
de recursos, la interrelación de los procesos, mejo-
ra continua y documentación [7].
El objetivo principal del sistema es evitar los defec-
tos o errores que puedan ocasionarse en el servicio
o producto nal, o disminuir a escalas aceptables
mediante controles rápidos. Los benecios exter-
nos aumentan la satisfacción y lealtad del cliente,
el incremento de la participación del negocio en
el mercado, la disposición para auditorías y el au-
mento del poder competitivo [7].
Boiral, concluye que la 9001 puede originar be-
necios tanto internos como externos a las orga-
nizaciones [8]. Como benecios internos, el autor
identicó mejoras en la gestión operativa (produc-
tividad, eciencia y reducciones de costos), pro-
ceso mejorado y calidad del producto. Respecto
a benecios externos, la 9001 contribuye a un
mejor servicio al cliente, menos quejas con pro-
veedores y ventajas de marketing [8].
En una perspectiva diferente, los benecios de la
certicación 9001 son los más relevantes, es
decir, producto mejorado en calidad, plazos de en-
trega cortos, reducción de costes, documentación
del sistema mejorada y superior conciencia de la
calidad [9].
14001.- Sistema de gestión ambiental
En la actualidad, los recursos se están terminan-
do en un proceso inalterable, dado que todos los
elementos que son parte del medio ambiente están
amenazados de manera global. Sin embargo, va-
rios Estados han preparado muchas regulaciones
para poder disminuir el daño al medioambiente
[7].
La 14001 es una norma internacional que indi-
ca las condiciones en que deben realizarse, a ma-
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nera de un análisis de riesgos para cada peligro en
cada etapa, desde el diseño hasta los procesos de
consumo de los servicios o productos [7].
Además, que los sistemas de gestión ambiental
pueden facilitar la implementación del
(gestión de la cadena de suministro verde). En
consecuencia, las empresas pueden tener una
mayor propensión a expandir su enfoque más
allá de sus límites organizacionales y utilizar
las prácticas de para minimizar los im-
pactos ambientales en todo el sistema [10].
La adopción de una certicación 14001 actúa
como herramienta de evaluación para proporcio-
nar una valoración visual, monitorear el residuo
de producción y desempeño ambiental dentro de
la empresa [11].
Sistemas de gestión integrados ()
Los sistemas de gestión integrados () son cada
vez más importantes, pero las experiencias pueden
diferir entre regiones y empresas de diferentes ta-
maños y sectores [12]. La integración de sistemas
de gestión se conceptualiza como un conjunto de
elementos vinculados que acceden a implantarse y
conseguirse según la política y los objetivos de una
organización, en lo que se reere a los aspectos de
calidad, seguridad y salud, medio ambiente u otras
actividades [13].
Para que una empresa pueda efectuar las operacio-
nes de una forma sistemática lo que debe hacer es
cumplir con las leyes, mantener sistemas de ges-
tión (MSS) y analizar limitaciones del cliente [7].
Existen varios puntos para la integración en las or-
ganizaciones:
1. Cada sistema que existe por su propia identi-
dad en la institución se lo denomina sin inte-
gración [7].
2. La integración parcial se reere, en el nivel de
administración, a que los sistemas tienen que
construirse de acuerdo con el desempeño del
negocio [7].
3. La integración completa en cambio pierde la
identidad y sobresale el único sistema multiu-
so. Los sistemas se formarán a nivel ejecutivo
y operativo [7].
Los sistemas de gestión integrados se pueden im-
plementar de acuerdo a las necesidades de la or-
ganización. Sin embargo, los señalan que las
normas 9001 (sistema de gestión de calidad,
), 14001 (sistema de gestión ambiental,
) y 18001 (sistema de gestión de seguri-
dad y salud en el trabajo, ) son las que más se
han investigado [7].
45001 ( 18001) - sistema de ges-
tión de seguridad y salud en el trabajo
Cada año, cerca de 2,3 millones de trabajadores
tienen enfermedades y más de 6000 trabajadores
pierden la vida. Las organizaciones cada vez tienen
más interés en las prácticas de seguridad y salud
ocupacional, debido a las regulaciones legales, las
políticas y la seguridad de los empleados [14].
En la tabla 1 se indica el número de sistemas de
gestión que la difunde periódicamente y los
cálculos de documentación.
Tabla 1. Número de de documentación por años
Año 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Total
9001 1 076 525 1 009 845 1 017 279 1 022 877 1 036 321 1 034 180 6 197 027
14001 239 880 243 393 260 852 273 861 296 736 319 496 1 634 218
/
/27001
15 626 17 355 19 620 21 604 23 005 27 536 124 746
50001 - 459 2236 4826 6765 11 985 26 271
22000 18 580 19 351 23 278 24 215 27 690 32 061 145 175
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En la gura 1 se observa el modelo ejemplar de sistemas de gestión integrados (IMS).
Figura 1. 9001, 140001, 18001 .
En la gura 2 se observa un modelo de evolución de los sistemas de gestión de Renfrew y Muir.
Figura 2. Modelo de evolución de los sistemas de gestión de Renfrew y Muir.
1.2. Modelos
Modelos sistema de gestión integrado ()
no publicó una norma de gestión integrada.
Sin embargo, se han hecho investigaciones, 37 de
57 que se usan actualmente se pueden adaptar de
una forma integrada en términos de deniciones,
estructura y contenido. puede intercambiar
según las áreas de misión y visión, necesidades y
actividad de las organizaciones [7].
Modelo de evolución de los sistemas de gestión
El modelo de evolución de los sistemas de gestión de-
sarrolla una evaluación general de los cambios realiza-
dos por los sistemas de gestión en el tiempo y crea un
nuevo modelo al calcular los dos modelos de integra-
ción. Este modelo consta de 3 fases: integración, racio-
nalización y estandarización. Renfrew y Muir, consi-
deran la norma 9001 como un punto de inicio en
[7]. La evaluación de la conformidad implica un
conjunto de procesos que muestran que su producto,
servicio o sistema cumple con los requisitos de una
matriz estándar [15].
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Modelo de excelencia de la fundación europea para
la gestión de la calidad ().
El modelo de excelencia fue preparado por
la Fundación Europea para la Gestión de la Cali-
dad en 1988 para mejorar los aspectos competiti-
vos de las organizaciones europeas. El modelo de
excelencia fue desarrollado de tal manera
que puede ser empleado como un sistema de cali-
dad por todo tipo de organizaciones sin importar
las diferencias de sector y capacidad. La losofía
de este modelo se basa en la autoevaluación de las
propias organizaciones.
Este método permite a las organizaciones identi-
car su situación actual y desarrollar nuevas estrate-
gias para mejorar los procesos. incluye nue-
ve criterios, cinco de los cuales son habilitadores y
los cuatro restantes son resultados. Estos criterios
son liderazgo, estrategia, personas, asociaciones y
recursos, procesos, productos y servicios, resulta-
dos de personas, resultados de clientes, resultados
de la sociedad y resultados de rendimiento clave
[7].
Vale la pena mencionar en este punto que el mo-
delo de excelencia efqm no se desarrolló para la in-
tegración de sistemas de gestión. Sin embargo, los
criterios sugeridos por efqm se superponen en gran
medida con los mss. Por lo tanto, la integración es
posible con referencia a los criterios efqm [7].
En la gura 3 se presenta el modelo de excelencia
.
Figura 3. Modelo de excelencia .
Guía 72
La guía 72 de dene todos los elementos
comunes de y propone un cierto orden ra-
cional para los . Por lo tanto, es posible de-
sarrollar, revisar, comparar y revisar muchos
estándares, al mismo tiempo que aumenta la
compatibilidad entre estándares.
Cada uno de los MSS se revisa de acuerdo
con las coyunturas y condiciones cambiantes.
Como la compatibilidad entre estándares se
toma en cuenta para las revisiones menciona-
das anteriormente, se podría esperar un nú-
mero creciente de estándares similares en el
futuro en términos de estructura y contenido.
Por lo tanto, el autor considera que la imple-
mentación de diferentes tipos de integración
será aún más fácil en el futuro [7].
En la tabla 2 se muestra elementos comunes
denidos para en la norma guía 72 [7].
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Tabla 2. Elementos comunes de la 72
Principales asignaturas que son comunes
a todos los sms.
Elementos comunes
1. La política 1.1.Política y principios
2. Planicación
2.1.identicación de necesidades, requerimientos y aná-
lisis de temas críticos;
2.2.selección de temas signicativos a tratar;
2.3.establecimiento de objetivos y metas;
2.4.identicación de recursos;
2.5.identicación de la estructura organizativa, roles,
responsabilidades y autoridades;
2.6.planicación de procesos operativos;
2.7.preparación para contingencias para eventos previ-
sibles.
3. Implementación y operación
3.1.control operacional;
3.2.gestión de recursos humanos;
3.3.gestión de otros recursos;
3.4.la documentación y su control;
3.5.comunicación;y,
3.6.relación con proveedores y contratistas.
4. Evaluación del desempeño
4.1.seguimiento y medición;
4.2.análisis y manejo de no conformidades; y,
4.3.auditorías del sistema.
5. Mejora
5.1.acción correctora;
5.2.acción preventiva; y,
5.3.mejora continua.
6. Revisión de la gerencia 6.1.Revisión de gestión.
Modelo de integración basado en 9001
La historia de la norma 9001 es más antigua
que las otras normas. Además, se reconoce que, en
la actualidad, las empresas establecen inicialmente
esta norma, ya que es aplicable a todos los secto-
res. Este es el modelo más común para el estableci-
miento de . El modelo de enfoque del sistema,
el modelo de evolución de los sistemas de gestión,
el modelo de matriz y la guía 72, todos
cumplen con la integración basada en 9001.
En este sistema de integración, la norma 9001
se estableció inicialmente, y otros sistemas se inte-
graron luego de su implementación. Este modelo
se basa en el enfoque de procesos [16].
Modelo de integración basado en 14001
En este sistema de integración, 14001 se es-
tablece inicialmente, y otros sistemas se integran
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después de su realización. La opinión del autor
es que esto rara vez se implementa, ya que gene-
ralmente es el preferido por las compañías cuyos
productos o servicios producen graves daños a las
condiciones ambientales. Es posible beneciarse
de la matriz en este modelo. El objetivo princi-
pal de este modelo es la mejora continua, como es
el caso en el ciclo [7].
1.3. Co-establecimiento de 9001 e
14001, seguido de la integración de otros.
Inicialmente, las normas 9001 e 14001 se
establecen conjuntamente como un sistema de
gestión integrado, y otros sistemas se incluyen en
la integración más adelante [7].
Integración basada en procedimientos inte-
grados o procesos integrados.
El propósito principal de este modelo es preparar
documentación común para cada estándar que se
integrará. El enfoque principal es la mejora con-
tinua. En primer lugar, se determinan los docu-
mentos comunes para cada norma. Esto se traduce
principalmente en la integración completa de los
procedimientos y la integración parcial de los pro-
cesos. Esto se debe a que cada estándar tiene sus
propios procesos. Luego, la otra documentación se
integra en el sistema. Se puede utilizar una matriz
para este modelo de integración. Además, este
modelo es una de las fases del modelo de evolu-
ción de los sistemas de gestión [7].
Estándar de gestión única
Gracias a los benecios que implica la aplicación
de sistemas integrados de gestión (), es que
varios países han optado por la publicación de un
único estándar de gestión para la integración, y
éste fue preparado basado en qué varias organiza-
ciones ya han aplicado dos o más normas [7].
A continuación, se nombran tres de los estándares
que han sido determinados:
Gran Bretaña-pas 99: Primer estándar de gestión
integrado, diseñado con el n de otorgar un marco
general a las organizaciones para que éstas tengan
la facultad de integrar sus sistemas. Se caracteriza
por estar preparado en referencia a seis condicio-
nes generales de la guía 72 de la . De esta forma,
este estándar no brinda el benecio requerido por
una organización única sobre un sistema de ges-
tión [7].
Dinamarca ds 8001: La Fundación Danesa de
Normas publicó el 8001 con el propósito de
brindar apoyo a las organizaciones que ya tienen
implementado dos o más sistemas de gestión, para
que, de esta forma, puedan hacer su paso hacia sis-
temas de gestión integrados. Entre las normas que
incluye la 8001, se encuentran la 9001,
14001, así como informes especícos para el mo-
delo [7].
Dentro de la norma, en su primera sección ex-
plica qué características posee una buena gestión;
en su segunda sección trata acerca de elementos
comunes que deberían existir dentro de un siste-
ma de gestión, y dentro de su tercera sección pro-
porciona términos que permiten la comprensión
del sistema [7].
España-aenor: La Asociación Española de Nor-
malización y Certicación (), hizo la publi-
cación de un estándar de sistemas de gestión in-
tegrado, el cual se basa en normas 9001 e
14001. Dentro de este estándar se sugieren dos
tipos de modelo: integración parcial e integración
completa [7].
Comparación de los sistemas integrales de
gestión
Basaran (2017) indica que todos los estándares po-
seen igual importancia, pero sus diferencias radi-
can en el alcance y la integración que éstos presen-
tan, así como sus propias ventajas y desventajas.
A continuación, se muestra en la tabla 3, una com-
paración acerca de los sistemas de gestión integral
existentes:
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Tabla 3. Comparación de modelos [7].
Modelo Alcance Características
del modelo
Propósito Limitaciones
El enfoque del
sistema
Los requisitos
en los estánda-
res
Un ims basado
tanto en el círculo
pdca como en el
enfoque del pro-
ceso
Evitar los proble-
mas relacionados
con diferentes mo-
delos subyacentes
Ignora la cultura
Matriksi Los propios es-
tándares
Armonización de
los elementos en
las normas
Mostrar combina-
bilidad
Alineado no inte-
grado
Guía 72 Los elementos
comunes
La integración de
elementos comu-
nes
Evitar la duplica-
ción
Alineado no inte-
grado
Documentación
integrada
La documenta-
ción
Un manual de ges-
tión para todos los
sistemas
Simplicar y redu-
cir la documenta-
ción
Alineado no inte-
grado
Gestión de cali-
dad total
Incluye la gestión
estratégica y cul-
tural
Excelencia en ne-
gocios
No abordar los re-
quisitos de certi-
cación iso
9001 basado
en ims
Los requisitos
en los estánda-
res
Un ims basado en
el enfoque del pro-
ceso
Un ims basado en
el enfoque del pro-
ceso
Ignora la cultura
basado en
14001
Los requisitos
en los estánda-
res
Un ims basado en
el círculo pdca
Un ims basado en
el círculo pdca.
Ignora la cultura
El único están-
dar de gestión
Los propios es-
tándares
Basado en un solo
estándar común
Una empresa, un
sistema
iso no existe, po-
tencialmente in-
exible, debe ser
actualizado regu-
larmente
El ciclo de Edward Deming y sus catorce princi-
pios establecen los hábitos de calidad, entre los
que se citan hacer bien las cosas a la primera vez,
mantener altos niveles de proactividad, de siner-
gia, alar la sierra, los cuales además conducen a la
mejora continua [17].
Algunos autores, se reeren a la cultura organi-
zacional mediante el modelo de investigación-ac-
ción, cuya aplicación se fundamenta en la aplica-
ción de los siguientes pasos:
• identicación de la cultura actual;
• contratación de asesores o expertos en el tópi-
co de la cultura organizacional;
• recopilación de información;
• diagnóstico;
• retroalimentación del personal;
• plan de acción;
• ejecución del plan de acción;
• evaluación de la alternativa de solución ejecu-
tada, y,
• mejora continua con acciones correctivas y
preventivas [17].
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Figura 4. Principios de la gestión de la calidad y la alineación organizacional.
Las empresas deben desarrollar una cultura de ca-
lidad que facilite la implementación del sistema de
gestión de la calidad, al lograr que los colabora-
dores contribuyan por su propia voluntad con el
cumplimiento de los requisitos y sumen esfuerzos
conjuntos en equipo, para alcanzar los máximos
estándares de la norma técnica aplicada, promo-
viendo de esta manera la máxima satisfacción de
los clientes y de las demás partes interesadas (Fi-
gura 4).
2. Metodología
El presente es un trabajo investigativo, ha sido de-
sarrollado a través de una metodología basada en
la investigación cientíca de tipo explicativo, así
como en el método deductivo de investigación,
puesto que, a más de describir los elementos que
son objeto del estudio realizado y las relaciones ge-
neradas entre éstos, se busca determinar el porqué
de los hechos con el n de establecer relaciones de
causa y efecto. Por consiguiente, este estudio ins-
pecciona investigaciones ya existentes acerca de
los sistemas de gestión vigentes en la actualidad,
sus características e impacto; con el n de estable-
cer qué tipo de relación presentan con el desarrollo
sostenible y cómo forman parte en el proceso de
aplicación del mismo.
Para esto, y con el n de recopilar información
sobre el tema, se ha recurrido a fuentes bibliográ-
cas relacionadas especialmente a temas concer-
nientes con sistemas de gestión con enfoque en el
desarrollo sostenible, entre otros, todo esto con el
propósito de realizar un reexión y deducción de
conclusiones sobre el tema abordado en el desa-
rrollo del escrito, que puedan evidenciar la efecti-
va relación e inuencia que tienen los sistemas de
gestión frente a la tendencia actual del desarrollo
sostenible aplicada en grandes empresas alrededor
del mundo.
3. Resultados y análisis
Ventajas de los sistemas integrados de ges-
tión
Con base en la información expuesta anterior-
mente a lo largo de la investigación, se puede de-
terminar que el tratamiento de riesgos, asociados
a factores económicos, ambientales y sociales que
presentan las organizaciones, a través de la im-
plantación de sistemas de gestión, y sobre todo
sistemas de gestión integrados, puede traer un
sinnúmero de ventajas, las cuales se las puede re-
sumir en 6 ámbitos principales: gestión, personas,
producción, mercado, ambientales y seguridad y
salud laboral.
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Tabla 4. Ventajas en seis ámbitos de sistemas integrados de gestión [7].
Resultados Ventajas
Gestión
• La imagen de la empresa se vio afectada positivamente y ganó prestigio interna-
cional;
• Mejoró la gestión de las relaciones con proveedores y subcontratistas;
• Se ofreció una perspectiva holística a los eventos;
• Surgió un enfoque de gestión transparente;
• Ahorro de tiempo y costes mediante auditorías internas/externas conjuntas;
• Facilitó la interrelación de actividades y la coordinación;
• Se atribuye eciencia a la comunicación interna y externa;
• Facilita el control de los riesgos;
• Fue benecioso para una denición más clara y explícita de responsabilidades y
autoridades;
• Aseguró el uso eciente de los recursos;
• Facilitó la planicación estratégica y la toma de decisiones para ejecutivos;
• La burocracia y los procedimientos disminuyeron, mientras que la documenta-
ción se simplicó;
• El tiempo y costo de implementación de los sistemas disminuyó;
• Incompatibilidad entre 9001, 14001 y 18001 reducida;
• La innovación interna aumentó;
• Se logró un sistema de gestión más fácil y eciente.;
• El suministro de capital se hizo más fácil;
• Se inició un proceso de mejora continua; y,
• La organización gana exibilidad y rapidez para el cambio.
Personas
• La motivación y la conciencia de los empleados aumentaron;
• Empleados participaron en obras del sistema al más alto nivel;
• Los empleados adoptaron el sistema más rápidamente;
• Los empleados tienen más lealtad hacia la organización; y,
• Personal recién contratado que se adapta al sistema de forma más rápida y sen-
cilla.
Producción
• Productividad aumentada;
• Se reducen los desechos y desperdicios;
• Hay una caída considerable en la tasa de error durante el proceso;
• Hay un recorte de tiempo de producción;
• Se mejora el proceso de entrega de las producciones;
• Costos disminuidos y aumento de ganancias; y,
• Minimización en las auditorías de clientes.
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Mercado
• Hay un aumento en la demanda de los clientes;
• Hay una disminución en las quejas de los clientes;
• Hay un aumento en la satisfacción del cliente;
• Existe una amplicación en la percepción de calidad de los clientes hacia la orga-
nización;
• Potencia competitiva mejorada; y,
• La cuota de mercado y la rentabilidad crecieron.
Ambientales
• Cumplir con las obligaciones legales hacia el medio ambiente se hizo más fácil; y,
• El número de daños ambientales disminuyó.
Seguridad y
salud laboral
• La adhesión a los requisitos legales en términos de salud y seguridad laboral se
hizo más fácil; y,
• Hay una disminución en el número de accidentes laborales.
Inconvenientes de los sistemas integrados de
gestión y dicultades de implantación
A pesar de ofrecer muchas ventajas a las organiza-
ciones los sistemas de gestión integrados también
pueden presentar inconvenientes.
• enfoque desproporcionado en los ;
• complicación en la documentación y gestión;
• incremento de los costos y papeleo requeri-
dos; y,
• desaprovechamiento de los recursos huma-
nos [7].
Con respecto a las dicultades de implantación que
implican los , se pueden destacar los siguientes:
• insuficiencia de recursos;
• falta de información;
• cultura corporativa;
• dificultades para centrarse en diferentes
campos;
• cambio constantemente las normas y regla-
mentos;
• falta de personal calificado;
• conflictos entre empleados; y,
• dificultades para hacer cambios [7].
4. Conclusiones
En la actualidad, todos los sectores económicos en
los que se desempeñan las organizaciones, ya sea
en el sector agrícola, sector industrial e incluso en
el sector de información, tanto en el ámbito pú-
blico como privado, requieren de nuevos enfoques
para lograr satisfacer a sus clientes que cada vez se
vuelve más exigentes, a la par de que deben bus-
car una diferenciación con su competencia, para
lograr tener éxito en el mercado.
Es por esto que, para que una organización pueda
destacarse dentro de un mercado competitivo, es
necesario que tenga una gran consideración por
valores comunes como el medio ambiente, la res-
ponsabilidad social y los recursos humanos, de-
bido a que estos pueden ser considerados activos
dentro de la empresa. Es aquí en donde los siste-
mas de gestión, y sobre todo los sistemas de ges-
tión integrados, hacen ver su importancia.
El desarrollo sostenible de las organizaciones tiene
que ver con la capacidad de gestionar, de manera
eciente, los riesgos asociados a los valores antes
mencionados (ambientales, económicos y socia-
les), con el n de generar un valor a largo plazo
en las mismas, y es a través de la implantación de
sistemas de gestión que esto puede llevarse a cabo,
ya que éstos proporcionan una losofía de trabajo
que permitirá a estas organizaciones obtener pro-
cesos gestionados con mayor éxito y, a su vez, les
llevará a tener resultados óptimos.
Al lograr resolver dichos riesgos a través de los
, es posible la creación de contribuciones posi-
tivas para el desempeño y desarrollo sostenible de
las organizaciones. No obstante, la internalización
de la losofía de gestión por parte de ejecutivos y
colaboradores dentro de las empresas resulta per-
tinente para que ese impacto positivo pueda ser
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ISSN electrónica 2697-3243
Revista INGENIO Vol. 3 N.° 2 (2020)
doi.org/10.29166/ingenio.v3i2.2720
expandido en toda la organización y ésta pueda
sacar provecho de los benecios que éstos le pue-
den otorgan.
A pesar de que la implantación de estos sistemas
de gestión pueda presentar ciertas dicultades, si
se realiza una comparación con respecto a los be-
necios que éstos traen, el porcentaje de aporta-
ciones positivas es mucho mayor. La investigación
abre una brecha para desarrollar nuevos aportes
cualitativos y cuantitativos para la implantación de
sistemas de gestión y desarrollo sostenibles en las
organizaciones.
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